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Harmonisation dans la gestion des projets IT chez SMA

Le groupe d'assurances SMA regroupe plusieurs marques telles que SMABTP, SMAvie... (Crédit D.R.)

Le groupe d'assurances SMA regroupe plusieurs marques telles que SMABTP, SMAvie... (Crédit D.R.)

Le groupe d'assurances SMA (SMABTP, SMAvie...) a mis en oeuvre une gestion de projets unifiée et un pilotage commun DSI-métiers pour optimiser son fonctionnement en s'appuyant sur Sciforma et PMO-Performance.

Avec 2,5 milliards d'euros de chiffre d'affaires annuel et près de 3300 collaborateurs, SMA est un groupe d'assurances surtout connu au travers de sa marque historique, SMABTP, dédié aux assurances personnelles et professionnelles des professions du bâtiment et des travaux publics. Mais le groupe comprend d'autres marques comme, notamment, SMAvie (assurance-vie, prévoyance...). Et le pilotage des projets informatiques, malgré la mise en oeuvre de kits de gestion de projets standards, était très hétérogène selon les directions concernées. Voulue dès 2012, l'amélioration du pilotage est passée par une gestion unifiée de portefeuille de projets.

L'harmonisation visait à industrialiser le traitement des demandes en provenance des directions métiers mais aussi à faciliter les arbitrages budgétaires avec, bien entendu, l'ajustement des besoins en ressources internes et externes. L'année 2013 a été consacrée aux ateliers de définition, à la rédaction du cahier des charges avec la grille de choix associée, à l'appel d'offres pour trouver une solution technique adéquate, à la réception des offres fournisseurs avec soutenances, à la création des démonstrateurs et au choix final avec achat.

Un projet de transformation globale du pilotage des projets

Une fois le logiciel Sciforma 6 retenu pour ses capacités fonctionnelles (notamment la souplesse d'affectation des ressources et la capacité à réaliser des simulations), le groupe a préféré se faire accompagner par un consultant de PMO-Performance expert du pilotage de porte-feuille de projets, notamment pour aider à l'expression des besoins et à la conduite du changement. Le contrôleur de gestion interne à la DSI a, bien sûr, été impliqué dès le départ.

En 2014, il s'est agi de mener les ateliers de conception et de définition du paramétrage puis de recetter le produit fini avec de former les personnels concernés. Le budget 2015 et le plan triennal 2015-2017 ont ainsi pu être conçu dès septembre 2014 avec les nouveaux outils et méthodes. Enfin, en 2015, ce sont bien tous les projets qui ont été intégrés à la démarche. La démarche a bénéficié, de l'aveu même de la DSI, d'une bonne maturité des directions métiers. Ainsi, le pilotage mis en place l'a été sous une forme collaborative. Cependant, se doter d'un vocabulaire commun a été une des difficultés du projet. Bien entendu, la conduite du changement méthodologique a, elle aussi, nécessité des efforts.

Des changements fondamentaux

Les métiers ont ainsi accepté d'alimenter le plan d'actions en continu, les maîtrises d'ouvrage évaluant l'importance de chaque demande. De ce fait, le budget a pu être unifié avec une répartition dans le temps des projets en fonction des urgences, le cas échéant en décalant des projets moins urgents. Les plannings sont ainsi vus sur plusieurs années avec une affectation de ressources génériques. Les écarts entre les ressources disponibles et les besoins sont ainsi facilement calculés et corrigés. Mais les périmètres des projets sont cependant verrouillés avant tout début de réalisation.
La nouvelle méthode facilite bien sûr le pilotage au quotidien, avec des générations aisées et instantanées de rapports d'avancement. Mais la création des budgets est elle aussi améliorée et facilitée. Enfin, l'affectation des ressources a pu être nettement optimisée.

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35 ans
15 Mars 2002 n°930
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