Commercialiser des formules Saas en mode direct buterait sur plusieurs obstacles. Deux principalement, selon René Causse, président du cabinet de conseil PAD (*) : les forces de vente directe sont coûteuses et elles ne couvrent pas la totalité du spectre. Pour autant, passer en indirect, nécessite une méthodologie bien appliquée et une volonté ferme de la direction générale d'un éditeur.

Le défi n'est pas mince. Même dans des formules classiques, les éditeurs ont du mal avec l'indirect. 84% des ventes des éditeurs, selon  Markess International,  se font en direct. Confirmation de Springboard International, pour qui, moins de 20% sont en indirect. Se référant à une étude de Booz Allen & Hamilton, René Causse note que 60% des stratégies partenaires échouent. En cause ? En apparence, les partenaires qui n'atteignent pas les objectifs fixés par les éditeurs. En fait, les éditeurs qui font « du partenariat à temps partiel » sans investissement et sans continuité suffisantes.

Le terreau de l'indirect est donc difficile. Et le passage au Saas rend méfiant. Plus de 40% des partenaires se disent réfractaires au Saas (toujours selon Springboard International). Les raisons sont  de l'ordre du traumatisme lourd : 20% citent des chiffres d'affaires et des marges insuffisantes, 20% la maîtrise du modèle (ils ne connaissent pas leurs parts de responsabilité), 5% le fait que les produits ne sont pas prêts.

Créer des unités dédiées aux offres SaaS

Dans ce contexte, René Causse conseille une méthodologie aux éditeurs : décider de passer en indirect au niveau de la « dg » (afin d'éviter les frictions), cartographier le marché et ses cibles (évident mas rarement réalisé), définir le « go to market », recruter les bons partenaires (et ne pas hésiter à se séparer de ceux qui s'engagent difficilement). Une fois le plan de marche mis au point, une équipe dédiée est indispensable. « On ne fait pas de l'indirect en intermittent du spectacle», lance  René Causse qui conseille, non seulement aux éditeurs mais à leurs partenaires en indirect, de créer des business unité dédiées au Saas.

Pour autant, la question cruciale restera en suspens, celle de la facturation. Il est difficile de mettre en place une structure et de miser sur le Saas tant que  les chaînes financières ne sont pas prêtes à fonctionner. Or, les questions non résolues ne manquent pas. Qui facture le client final et comment ? Est-ce l'éditeur ou son partenaire ? Autre question : la rémunération en Saas est mensuelle, donc porte sur des montants moins importants, mais réclamés de manière plus fréquente.  « Déjà qu'un éditeur peut avoir du mal à facturer 100 000 euros une fois, comment facturer, chaque mois,  1 000 euros ou moins » demande un intervenant.

Des commissions peu encourageantes pour les commerciaux

Question complémentaire : comment facturer le client final et en informer le partenaire ? Comment transformer une information strictement comptable à un partenaire en information et en levier commercial ? A partir de là, l'éditeur pourrait également bâtir une relation plus forte avec son partenaire, éviter sa volatilité. Encourager aussi sa capacité à garder le client. Un pari d'autant plus délicat que la rémunération n'est plus la même. Dans le modèle classique, le partenaire peut espérer de 25 à 40% de commissionnement, dans le modèle Saas, il est réduit à 10%.

Le type de relation, instaurée par l'éditeur avec son partenaire est donc un autre élément important. René Causse conseille de négocier, et de ne pas imposer, un business plan en début d'année afin de mieux suivre la relation commerciale.

(*) René Causse tenait une formation, à l'invitation d'IBM vendredi 17 septembre. Formation festinée aux éditeurs. IBM a lancé en France le Club Alliances qui regroupe des éditeurs sur des thématiques liées au Saas et au cloud.

Illustration : René Causse, président du cabinet de conseil PAD, crédit D.R.