Interview d'Olivier Derrien, directeur général France et vice-président exécutif de Salesforce.

Le Monde Informatique : Comment Salesforce, éditeur de logiciels cloud de gestion de la relation commerciale, de marketing et du service au client, a-t-il traversé les semaines de confinement ? Quels ont été les impacts de la crise du coronavirus sur son activité quotidienne ?

Olivier Derrien : Comme toutes les sociétés, nous avons été touchés de plein fouet entre février et avril, à des dates un peu différentes suivant les pays. La première chose à laquelle on pense, c'est à protéger nos employés et à assurer des conditions de sécurité les plus importantes. Il y a donc eu chez nous un confinement très fort dans tous les pays du monde à partir de mi-mars. Tous nos salariés étaient déjà équipés pour le télétravail, c’est dans la culture de notre société depuis vingt ans d'avoir un équilibre entre télétravail et bureau physique, il n'y a donc pas eu de discontinuité dans le travail de nos équipes. Après, c'est un nouveau mode de collaboration entre équipiers et clients. Car la deuxième priorité, c'est bien entendu d'aider nos clients et nos partenaires qui eux aussi ont été touchés par la crise.

Quelles réponses Salesforce a-t-elle apporté à ses clients pendant cette période ?

Dans toutes les sociétés, il y a des business plans, mais quand on fait face à une crise d’une telle intensité, que personne n’avait vu venir, il faut accepter de faire une pause sur ses priorités d’avant. Nous avons donc eu une cellule de crise pour les redéfinir et mis en numéro 1 la protection de nos employés et juste après l’aide à nos clients. Nous avons d’abord proposé avec Salesforce Care des abonnements gratuits à nos logiciels pendant des durées assez importantes pour permettre aux entreprises de mieux gérer la crise : le télétravail, la collaboration entre employés, les projets, l’accompagnement de leurs propres clients et des communautés de personnes ayant besoin d’aide. Il y a eu un axe très fort de solidarité dans cette crise. Beaucoup ont voulu aider le personnel soignant des hôpitaux et les sociétés en général. C'est très important dans ces cas-là de fournir des technologies et des solutions pour le faire. Saleforce Care a été notre réponse immédiate, dans l’urgence. Il y a eu trois phases dans cette crise. Il fallait d’abord stabiliser la situation, puis rouvrir les bureaux, et enfin rebondir pour relancer la croissance. La phase la plus dure est celle de transition vers la réouverture des bureaux. Nous avons développé l’offre Work.com pour aider les entreprises à faire revenir leurs équipes au travail de façon progressive. En s’appuyant sur nos produits existants, nous avons paramétré des solutions prêtes à l’emploi car nos clients nous demandent d’aller vite et de pouvoir mettre en œuvre des applications en trois, quatre ou cinq semaines alors qu’ils parlaient avant de quatre ou cinq mois. Il a fallu les aider à gérer rapidement les files d’attente, la distribution des masques de protection, du gel hydroalcoolique et le shift, c’est-à-dire l’occupation des bureaux par les équipes successives, par exemple l’utilisation des ascenseurs. Ce sont des applications que l’on ne trouvait pas auparavant dans le CRM, marché où évolue Salesforce. C’est maintenant du CRM étendu qui s’applique aux employés. Et l’on sait bien que si les employés sont contents, les clients vont le sentir.

Trois de vos clients français, Wartner, Afflelou et Engie, ont témoigné de la façon dont ils avaient pu réagir face à cette crise et reprendre leur activité. Avez-vous d'autres exemples représentatifs ou singuliers à nous citer ?

Il y a aussi Office Depot et Rentacar. Avec les clients que vous avez cités, ce sont des sociétés qui ont des tailles et des business models différents et qui doivent toutes se réinventer avec cette crise. Or la transformation globale a trois facettes : la transformation digitale, les outils numériques et le changement de business model. Et c’est le bon mélange des trois qui va faire réussir une transformation. Wartner par exemple avait un service de blanchisserie en BtoB pour les hôtels et ils sont maintenant BtoC : ils vont au domicile des aides-soignants pour récupérer leur linge. Ils sont passés de BtoB à BtoB et BtoC en moins d'un mois, ce n’est pas rien. Et puis il y a la transformation de la culture des sociétés. C’est souvent lorsque cela va mal que l’on se repose des questions sur les valeurs de l'entreprise ou du capitalisme en général. La solidarité est un mot qui est revenu très souvent dans l'esprit des dirigeants : est-ce que l’égalité, la solidarité, la confiance ne doivent pas faire partie des valeurs des sociétés ? Les processus de transformation sont en cours quelle que soit leur taille. Les plus petites peuvent aller plus vite parce qu'il y a moins de contraintes. Pour les plus grandes, c’est plus compliqué de changer les valeurs d'un seul coup. Mais les cinq sociétés citées sont des exemples, à leur rythme, sur leurs marchés et sur leurs modèles. Des applications ont été mises en place en quatre ou cinq semaines, il y a eu plus de collaboration entre les employés et plus d'écoute des clients. Nous avons aidé Afflelou à générer 100 000 visites la première semaine de réouverture. Quant à Engie, ils en ont profité pour aider des centaines et des milliers de salariés à se former eux-mêmes aux métiers de demain et à une nouvelle organisation d’Engie.

Sur la région EMEA (Europe, Moyen-Orient, Afrique) où la croissance de Salesforce a été de 34% l’an dernier, un comité consultatif a été créé pour soutenir ce développement stratégique. Pouvez-vous nous expliquer son rôle et ses objectifs ?

Depuis quatre ou cinq ans, nous aidons de grands groupes dans leur transformation business où la technologie n'est qu'une des trois facettes les plus importantes. J’en ai déjà cité plusieurs, je pourrais aussi nommer Axa, Schneider, Michelin ou Peugeot. Nous discutons avec les comités de direction. A ce titre, nos clients et le marché nous demandent dans tous les pays, en Europe et ailleurs, de les accompagner. Il y a une démarche de conseil, on dit en anglais « business advisor », qui consiste à guider les comités de direction dans leur transformation. Pour cela, nous avons pensé que c'était une très bonne idée de se faire aider par des dirigeants qui viennent du monde de l'entreprise pour être plus efficaces quels que soient les secteurs d'activité. En Europe, le comité consultatif est constitué d'éminents dirigeants qui viennent de plusieurs pays. Pour la France, dont j'ai la responsabilité, Guillaume Pepy, ancien président de la SNCF, et Véronique Weill, qui travaille toujours chez Publicis, sont les premiers « advisers » qui nous aident sur le marché français. Ils ont aussi une compétence sur une industrie particulière. Ils ne travaillent donc pas seulement pour un pays mais aussi sur un domaine vertical dans toute l'Europe. Le domaine de compétences de Guillaume Pepy porte sur tout ce qui est « travel », transport et médias, au niveau européen. Pour Véronique Weill, c’est le secteur de la finance. Ce comité est présidé par le Français Alexandre Dayon, arrivé chez Salesforce il y a douze ans, après avoir vendu sa société à Marc Benioff. Il faut aussi voir cela comme la reconnaissance du marché de l'importance que nous pouvons avoir pour promulguer des conseils de transformation à nos clients. Ce n'est pas que de la technologie.

La France reste-t-elle un axe fort de croissance pour Salesforce? Ce fut l'une des raisons qui vous avait conduit à ouvrir un datacenter à Paris en 2015.

Nous avons en effet décidé de confirmer notre investissement en France qui est un pays important pour nous. Il y a deux ans, nous avons annoncé que nous allions investir 2 Md$ dans les cinq prochaines années dans le développement de ce pays. L'ouverture d'un datacenter et d'équipes de R&D montre que la filiale française n'est pas uniquement une filiale de distribution, mais qu’il y a également des laboratoires à Grenoble et à Paris pour aider nos équipes de développement. Voilà des exemples que je peux vous donner qui montrent l'importance au plus haut niveau dans notre société de la France. Pour faire réussir des entrepreneurs, il y a aussi un fonds et des investissements que nous faisons chaque année pour aider des partenaires et des start-up françaises à se développer. Il y en a plusieurs que nous accompagnons dans leur développement.

En 2017, IDC évaluait à 26 000 le nombre d’emplois directs que pouvait créer Salesforce en France entre 2015 et 2020. Etes-vous toujours dans cette tendance ?

Nous sommes en effet dans ces estimations-là mais ces évaluations augmentent un peu chaque année. C'est la conséquence de la transformation des entreprises, de nouveaux métiers sont en train de se créer. Des études nous disent que dans les cinq ou dix prochaines années, six ou sept métiers sur dix ne sont pas encore connus. C’est pour cela que l’on doit vraiment former tout le monde, non seulement les jeunes, mais aussi les moins jeunes qu’il faut aider à se réorienter dans leur carrière. La vie professionnelle est un parcours d'adaptation à plusieurs métiers. Il y a bien sûr les data scientists et les experts du marketing digital. Mais il y a aussi la gestion des projets en mode agile et des dizaines de métiers qui sont en train de se créer. C'est une source de création d'emplois phénoménale pour la France et c'est important que l'on participe au développement de la France à travers la génération de ces emplois.

Salesforce a fortement investi en janvier dans Snowflake, éditeur de datawarehouse natif cloud, et vos solutions SaaS respectives vont s’intégrer plus étroitement. Au-delà de cela, Salesforce va-t-il s’engager dans l’écosystème d’échange de données entre entreprises que promeut Snowflake ?

Notre stratégie vis-à-vis des partenaires, c’est d'être le plus ouvert possible. Chaque année, il y a une croissance extrême du volume de données dans divers formats et nous devons aider les entreprises à savoir y accéder quel que soit leur format pour pouvoir prendre les bonnes décisions. C'est pour cela que nous avons acquis Tableau [NDLR : en juin 2019] pour permettre à tous dans l'entreprise d'avoir une visualisation compréhensible des données pour pouvoir prendre une décision qui a un sens dans son métier ou dans son business. Nous voulons donc rester ouverts à toutes sortes de formats et de technologies de données. Petit à petit, nous devons développer des connecteurs et des mécanismes d'intégration. Il y a deux ans, nous avons déjà racheté Mulesoft qui permet à nos clients d'intégrer facilement toutes leurs applications à toutes les sources de données ou à d'autres applications [NDLR : via des API]. Ces mécanismes d’intégration sont un aspect fondamental pour gagner du temps. Nous sommes donc farouchement proactifs sur l'ouverture et sur l'accessibilité à toutes les données pour tous nos clients.

Pouvez-vous nous confirmer que Salesforce poursuit sa stratégie consistant à créer des écosystèmes verticaux de partenaires comme il l’a fait précédemment dans le secteur automobile ou le secteur public ?

Oui, et le comité consultatif va dans la même direction. Le premier axe est l'axe produit. Nous avons constaté que nos clients, dans les différents verticaux ou dans les différentes industries, nous demandaient à la fois de leur permettre de développer des applications mais aussi de pouvoir utiliser très rapidement des applications pré-programmées. Nous avons développé nous-mêmes des offres, dans le monde financier par exemple, et nous avons aussi des partenaires qui ont développé des offres dans le monde. Je vous cite l’exemple des télécoms ou des « utilities », c’est-à-dire la distribution de gaz ou d’électricité. Nous sommes en train de finaliser l’acquisition de Vlocity qui a développé une offre Salesforce pour les télécommunications, pour le secteur des utilities et pour l’industrie de l’assurance. Ces exemples illustrent notre stratégie de pouvoir couvrir petit à petit les grandes industries et pour que chaque client puisse choisir des applications pré-programmées pour aller plus vite ou bâtir eux-mêmes leurs propres applications ou bien une combinaison des deux.

Dans quelles directions s’orientent aujourd’hui les projets des clients en France ?

Les deux mots-clés qui reviennent sont accélération et simplicité. Les projets doivent maintenant être mis en œuvre en quelques semaines ou quelques mois. Et les applications doivent être faciles à utiliser, autrement elles ne seront pas utilisées. Ensuite, il faut pouvoir bien calculer à chaque fois le retour sur investissement parce que cela doit coûter moins cher qu’avant. Cela fait quand même une sacrée équation : ce sont des investissements mais au final, cela doit coûter à l'entreprise moins cher qu’auparavant. Il faut aller plus vite pour moins cher et donc, bien veiller à définir les indicateurs de mesure du succès. D’abord et avant tout, ce sont des indicateurs business, mais aussi des indicateurs techniques. Ce que l'on appelle la gestion de la relation commerciale, ou le CRM en anglais, est en train de s'étendre parce que tout le monde constate que des employés heureux font des clients heureux et que les employés ont besoin de mieux collaborer et de mieux travailler les uns avec les autres. Lorsque sur le terrain, les techniciens qui réparent des équipements pour les clients communiquent bien avec ceux qui sont dans les centres d’appels ainsi qu’avec les forces de vente, tout le monde comprend l'intérêt d'une meilleure collaboration au sein de l’entreprise. Et il y a un lien entre des employés qui collaborent avec un esprit d’équipe, heureux au travail, et des clients satisfaits. Vous voyez donc Salesforce de plus en plus utilisé pour les employés dans l’entreprise, pour les clients, pour les partenaires ou pour les réseaux de partenaires.

Salesforce étend donc son périmètre applicatif…

Ces solutions sont intégrées et peuvent optimiser leur valeur ajoutée quand elles partagent leurs informations. C'est l'intégration de tout cela au sein d'une offre unifiée qui va faire la différence. Bien entendu, il y a des éléments clés comme l’intelligence artificielle qui doivent faire partie de la plateforme compte tenu de la masse de données à traiter. Le moteur d'intelligence artificielle, qui chez nous s'appelle Einstein, suggère aux utilisateurs la prochaine action commerciale à proposer à un prospect ou bien le client qu’il faut appeler avant les autres. Un agent dans un centre d'appels va se voir proposer une réponse quand l'appelant parlera d'un problème. Les moteurs d’IA vont aider en fait les relations humaines à être plus efficaces ou plus pertinentes. C’est un axe fondamental que l'on ne peut pas négliger. Dans tous nos produits vous allez avoir des fonctionnalités d'intelligence artificielle. Ce n'est pas un produit à part, c’est présent dans chaque produit de Salesforce.

Quels sont les prochains développements de Salesforce prévus dans l'Hexagone et de façon plus globale, quelles sont les perpectives de Salesforce pour l’exercice 2021 ?

Nous sommes une société publique qui annonce ses prévisions de chiffre d’affaires, aux alentours des 20 milliards de dollars pour l’exercice 2021, soit une croissance de l'ordre de 20% au niveau mondial, avec un développement de l'activité dans plusieurs pays et une croissance plus forte en dehors des Etats-Unis, ce qui montre l'importance de l'axe international dans notre développement et des applications de plus en plus verticales ou industrielles comme vous l'avez mentionné. Sur la France, nous avons des bureaux dans plusieurs villes et poursuivons notre développement pour être toujours plus proche de nos clients et continuer à développer le réseau de partenaires. C'est important de savoir qu'en effet il y a une place de marché qui est disponible autour de Salesforce et qui permet à nos clients d'accéder à des milliers d'applications développées par nos partenaires. Notre réseau en France est constitué de grandes, petites et moyennes sociétés et c'est une continuité dans la stratégie et l'exécution. On investit de plus en plus d'argent dans ce pays. Sans oublier la partie recherche et développement et start-up. Ce sont les grands axes de développement de notre activité en France.

Pouvez-vous nous parler de la stratégie de Salesforce autour des associations ?

Les associations sont en fait un pan particulier de notre activité. A deux titres. Le premier, c'est que dans nos valeurs, il y a l’égalité. Quand vous entrez chez Salesforce, on vous demande de réfléchir à passer sept jours par an à aider les associations de votre choix et on va vous payer pour cela. C’est très important pour moi en tant que directeur général France. Chaque trimestre, je suis jugé bien entendu sur la croissance des ventes et la satisfaction des clients et des employés, mais aussi au même titre sur le nombre d'heures que nous avons passé collectivement à aider des associations en France, qui sont d’ailleurs des clients importants puisque nous donnons gratuitement les dix premiers utilisateurs aux associations. Il y a ensuite une remise pour les utilisateurs supplémentaires. Des associations comme Action contre la faim, Médecins sans frontières et des dizaines d'autres utilisent nos solutions en France et ailleurs pour gérer leurs donateurs, leurs activités avec les gens qu’ils aident ou avec les gens qui vont les aider. C'est un axe très important de notre société. On pense vraiment que les entreprises ont un rôle énorme à jouer pour transformer le monde. Nous sommes un maillon d’une chaîne et les entreprises doivent vraiment agir. Nous ne sommes pas les seuls à penser, l’idée est un peu de transformer le capitalisme qui était focalisé presque exclusivement sur les actionnaires en y incluant toute une chaîne d’intervenants, les parties prenantes, ou stakeholders en anglais, que sont les clients, les employés, les associations mais aussi la planète. Les entreprises ont un rôle énorme à jouer sur tous ces sujets.

Y a-t-il un point que vous souhaitez ajouter ?

Oui, Salesforce en France, c'est vraiment une société qui est là pour faire réussir la France. Ce n'est pas l'émanation d'une filiale américaine. Notre objectif, c’est d'aider les Français à gagner des parts de marché, à créer des emplois et à réussir.