L'art du Nemawashi, ou comment prendre des décisions consensuelles dans l'entreprise

Juste avant les années 2000, j'ai vécu et travaillé près de deux ans au Japon. Pendant ce séjour, j’ai pu expérimenter les pratiques commerciales japonaises et les comparer aux pratiques occidentales que je connaissais. Mais, la pratique qui m'a le plus marqué dans le monde de l’entreprise au Japon est celle du Nemawashi (tourner autour des racines en japonais). Dans la plupart des entreprises japonaises, les décisions sont prises de manière consensuelle et la pratique du Nemawashi leur permet d’aboutir à ce consensus. Pour ceux qui ne connaissent pas le terme Nemawashi, c’est (d’après Wikipedia) « un processus informel permettant de préparer en douceur un projet ou un changement important en parlant avec les personnes concernées et en essayant d'obtenir leur soutien et leur adhésion. C'est une pratique utile et parfois indispensable pour une décision dont l'accord est difficile à obtenir ». Le Nemawashi est considéré comme un élément important de tout changement majeur, « avant que des mesures formelles ne soient prises, et le succès du Nemawashi permet de réaliser des changements avec le consentement de toutes les parties ».

La prise de décision par consensus demande du temps, et les entreprises japonaises prennent parfois beaucoup de temps avant de décider quoi faire. Mais une fois ce consensus obtenu, la mise en œuvre est généralement rapide, car il n'y a pas de résistance significative et tout le monde s’engage pleinement et réellement dans l’objectif commun. Dans les pays occidentaux, en particulier dans les secteurs de la technologie et du numérique, les équipes auraient beaucoup à gagner de l'art du Nemawashi pour atteindre un consensus. Notre approche traditionnelle consiste à confier la stratégie aux seuls dirigeants et à la faire appliquer par les salariés. Certes, nos décisions sont plus rapides, mais notre mise en œuvre rencontre de la résistance, elle prend plus de temps et s’avère au final beaucoup plus risquée. Pire encore, de nombreuses entreprises font de leur stratégie une fiction en racontant une histoire déconnectée de la réalité ou, au mieux, en mettant en place des stratégies ponctuelles ayant un rapport flou avec la stratégie globale. Combien de fois avez-vous entendu quelqu'un vous dire que nous avons besoin d'une stratégie cloud ou d'une stratégie digitale ou d'une stratégie data ? C'est malheureusement très courant et c'est pour cela que je doute de plus en plus de l’efficacité de cette approche.

Lutter contre le cloisonnement

Nous n'avons pas besoin d'une stratégie digitale. Ce dont nous avons besoin, c'est de comprendre l'impact du numérique et de soutenir les enjeux et la réalisation des objectifs de l'entreprise. Nous n'avons pas besoin d'une stratégie cloud, mais nous devons comprendre le potentiel des services cloud pour nous aider à appréhender les enjeux et accomplir les objectifs de l'entreprise. Nous n'avons pas besoin d'une stratégie data, mais nous devons comprendre comment nous pouvons tirer parti des données pour le plus grand bénéfice de l’entreprise, de nos clients et de notre personnel. Je ne suis pas d'accord avec l’approche occidentale, parce qu’elle implique un cloisonnement. Par exemple, dire que nous avons besoin d'une stratégie cloud suppose que l’on peut et que l’on doit aborder la question du cloud comme si elle était séparée et isolée du reste de l’entreprise. Oui, nous devons réfléchir à ces sujets. Nous devons en discuter et nous entendre sur un plan d'action, mais il ne s'agit pas de stratégies distinctes et indépendantes. Penser et imaginer que nous avons besoin de stratégies indépendantes n'est pas simplement une question de langage, c'est une question d'état d'esprit. Dans le fond, cela signifie que nos entreprises sont composées d’acteurs séparés, indépendants ou semi-indépendants, qu’ils ne participent pas à un ensemble et ne regardent pas dans la même direction.

Certes, dans les structures organisationnelles complexes, une certaine forme de cloisonnement est inévitable. Il est indispensable par exemple de découper le travail en tâches exécutables et d’attribuer la responsabilité de ce travail à des personnes et des équipes attitrées. Les entreprises sont très douées pour répartir le travail et assigner la responsabilité de l’exécution des tâches à des personnes spécifiques en s'assurant qu'elles endossent la responsabilité d’obtenir les résultats attendus. De plus, il est parfaitement naturel pour la personne qui hérite d’une partie de la responsabilité du travail de rester maître de la stratégie qui lui permettra de s'acquitter de la responsabilité qui lui a été confiée. Ce découpage est en partie à la source de ce cloisonnement. Cependant, le problème n'est pas de créer du cloisonnement, mais de lui permettre de perdurer. En acceptant le cloisonnement, on empêche l’harmonisation des équipes indépendantes ou semi-indépendantes.

Changement de mentalité

La question de l'alignement ne devient problématique que si l’on a deux ou plusieurs entités séparées. Cela n'a pas beaucoup de sens de parler de l'alignement d'une entité avec elle-même. Si l’on regarde le monde en considérant que la technologie, le numérique ou les données sont séparés et indépendants, alors, il va de soit que l’on a besoin d’une stratégie digitale, d’une stratégie des données et d’une stratégie pour « tout ce dont je suis responsable en ce moment ». Mais, si vous avez le sentiment de faire partie d'un ensemble plus large, vous pourrez mieux comprendre en quoi votre action peut s’insérer dans une perspective globale. En tant qu'élément d'un tout, vous n'avez pas besoin d'une stratégie numérique, mais vous avez besoin de comprendre l'impact du numérique sur votre entreprise et la façon dont il peut vous aider à mieux atteindre vos objectifs dans une perspective globale. Transformer une stratégie indépendante en stratégie plus globale n’est pas juste affaire de rhétorique.

Ce repositionnement requiert un changement fondamental de mentalité dans notre façon de fonctionner et de voir ce qui est important pour la réussite de l’entreprise. Cela suppose aussi de réintégrer les groupes de travail indépendants dans un tout cohérent. C'est là que le Nemawashi peut s’avérer utile. Les entreprises occidentales n’ont peut-être pas besoin de coller au Nemawashi tel que le pratiquent les entreprises japonaises et de chercher à atteindre un consensus global, mais faire le tour de l’entreprise, parler aux personnels concernés, recueillir des commentaires et l’adhésion à une stratégie permettrait de mieux diffuser une vision plus générale dans les équipes semi-indépendantes et de les rassembler autour d’un objectif global. En prenant en compte toutes les perspectives et en montrant qu’ils sont à l’écoute, les dirigeants peuvent réduire la résistance qui pourrait se manifester au moment de la mise en œuvre de leur stratégie et améliorer significativement les chances d'utiliser la technologie d'une manière qui accroît la valeur substantielle de l’entreprise.

Owen McCall (@OwenMcCall) est un consultant en gestion et un DSI expérimenté; il est membre du comité consultatif de rédaction de notre confrère CIO New Zealand, groupe IDG comme LMI.