Le numérique, levier de transformation des services IT

Il est certain que les DSI s'adapteront à la demande des utilisateurs dans les entreprises. Cette phrase, nous l'avons maintes fois entendue dans les conférences, les rendez-vous avec les utilisateurs, les tables rondes et autres événements. D'ailleurs, tous ou presque (fournisseurs, consultants, experts, etc.) veulent se montrer optimistes sur la transformation qui se trame dans les services IT et plus globalement dans l'entreprise face aux nouveaux usages (mobilité, Cloud, outils collaboratifs, etc.). Ce sont surtout les digitals natives, ces très jeunes collaborateurs très équipés, connectés et nomades, qui impulsent cette révolution interne. Et pour répondre à leur soif de technologies, les DSI n'auront pas d'autres choix que de s'adapter. Un signe de ce changement : les nombreux DSI que nous avons rencontrés lors de nos IT-Tours, entre septembre et décembre 2014, ont infléchi leur position sur plusieurs points comme le Byod (Apportez vos terminaux) ou le Byoa (Apportez vos applications). En effet, il y a deux ans, un bon nombre d'entre eux nous disait haut et fort qu'il n'y avait pas d'alternatives à ces approches, le système d'information doit rester verrouillé. Un an après, nous pouvons vous dire que leurs positons, du moins pour certains, se sont fortement assouplies. Ont-ils réellement le choix ? Bien sûr qu'ils ont toujours le choix, mais comme le disaient plusieurs de nos intervenants lors des tables rondes : « Pendant ce temps-là, nos concurrents avancent et adaptent leur IT aux nouveaux usages lesquels leur procurent sûrement une meilleure productivité et surtout plus de réactivité pour répondre aux utilisateurs métiers qui, eux, sont en contact direct avec leurs clients ». Pour Laurent Dupuytout, directeur général de Bluewolf France : « Maintenant plus que jamais, les clients sont encore plus exigeants en termes de numérique. Ils attendent un accès facile à l'information quand ils le veulent, comme ils le veulent, où qu'ils se trouvent. Le plus grand frein à la mise en place d'une stratégie client numérique et intégrée n'est pas lié aux technologies utilisées. Il réside dans la difficulté de réunir dirigeants et employés autour d'une vision unique et partagée. » Derrière ces propos, Laurent Dupuytout vise surtout les responsables marketing qui sont rythmés par les demandes clients.

Développer la culture DevOps 

De notre côté, nous (médias, fournisseurs et prestataires inclus) reprochons souvent, à juste titre, aux entreprises ce manque de communication, de collaboration et d'agilité entre les métiers et la DSI.  Là encore, lors de nos IT-Tours, notre rédaction a pu constater sur le terrain que de nombreux DSI sont effectivement confrontés quotidiennement à ces faits et ces reproches. Mais certains ne comprennent toujours pas pourquoi ils ne font toujours pas partie du comité de direction, malgré la pression qu'ils exercent auprès de leurs dirigeants sur le rôle du numérique dans l'entreprise. Cela dit, tous ces constats et ces reproches sont la conséquence d'une organisation historique de l'entreprise construite en silos. Dans ce cas, il est donc difficile de mettre plus rapidement et plus simplement, à la disposition des métiers, des ressources IT pour coller à l'offre On Demand par exemple. Il est donc urgent d'encourager les synergies et la collaboration entre les services, du moins pour les nouveaux projets à venir... C'est l'approche même du DevOps dont la devise d'Amazon « You built it, you run it » (tu le conçois, tu le déploies) est très appropriée. Avec le DevOps, toutes les équipes travaillent ensemble, en s'aidant de méthodes agiles, pour produire de la valeur à l'entreprise et pour assurer la maîtrise de bout en bout de cette chaine de valeur (développement, assurance qualité, mise en production et gestion de cycle de vie de la solution).

Vers un modèle hybride du SI

Cette culture DevOps est d'ailleurs indirectement l'un des avantages mis en avant dans le rapport de Cigref (intitulé « Les nouveaux rôles de la fonction SI ») publié en avril 2014. En effet, parmi les recommandations du Cigref figurent notamment le rôle de conseil de la DSI et l'agilité du service pour favoriser la compréhension par les métiers des fonctionnalités offertes par le numérique, mais aussi de leurs enjeux juridiques/légaux et de sécurité. Le Cigref conseille également d'avoir une approche qu'il appelle Kiss (Keep it simple, and stupid) et des démarches de « test and learn ». Ces tendances et ces approches sont faites pour obtenir un rendu simple et surtout de s'organiser rapidement pour l'appliquer. Enfin, le Cigref préconise aussi l'adoption du catalogue de services à plusieurs vitesses : de la solution faite très rapidement, sans garantie, jusqu'au système de back-office qui nécessite de la robustesse. En soi, comme nous le confirme Hervé Lemaitre, responsable stratégique chez Red Hat France, si ces approches peuvent facilement être adoptées aux nouveaux usages, il faut aussi prendre en compte l'existant en le rendant, lui aussi, plus flexible et plus agile, ce que Red Hat et bien d'autres fournisseurs appellent le modèle hybride du SI.

La position de Serge Masanovic, associé fondateur de VCM Conseil

Pour Serge Masanovic, avec la démocratisation des nouveaux usages et du Cloud, de profonds changements interviendront dans les années à venir concernant le rôle de la DSI et du système d'information dans les entreprises. Aujourd'hui, étant donné le manque de maturité des offres et leur surcoût, peu d'entreprises ont encore entamé cette transformation hormis quelques grands groupes. Mais demain, que va-t-il se passer ? Pour l'associé fondateur de VCM Conseil, il est fort à parier que le budget lié au numérique et à l'IT sera diffusé dans tous les services métiers de l'entreprise. Pour les grands groupes, la DSI conservera la gestion de l'existant, mais une transformation va rapidement s'opérer avec le recrutement d'urbanistes et d'architectes pour repenser le SI et l'adapter ainsi aux demandes des métiers. Pour la cible PME, Serge Masanovic est plus catégorique, elle ne disposera même plus d'infrastructure IT en interne, les PME fonctionneront uniquement avec des prestataires externes via des contrats.   

Pour Christophe de Lépinau, directeur des opérations de la branche réseau au sein de La Poste, il est difficile aujourd'hui, en tant qu'utilisateur, de parler d'agilité entre les métiers et la DSI pour plusieurs raisons : l'héritage du groupe, la réduction des coûts, la gestion des risques à prendre en compte dans l'entreprise, les process de plus en plus lourds et l'intégration des applications avec les autres filiales et partenaires de l'entreprise. Pour toutes ces raisons, le cycle de développement s'étale, le plus souvent, sur un an entre l'expression d'un besoin et sa mise en production. De ce fait, pour Christophe de Lépinau, l'agilité ne s'améliore pas forcément, elle a même tendance à régresser...

Malgré tout, pour le directeur des opérations, des efforts sont réalisés notamment dans la mise en place de nouveaux usages comme la mobilité ou dans le développement de nouvelles applications. Dans la mobilité déjà où des bureaux expérimentaux ont été créés par la direction de l'Innovation pour amorcer des nouveaux modes de fonctionnement entre les utilisateurs et la DSI. Résultat, cette approche a permis d'obtenir des cycles de livraison plus courts, deux mois par exemple pour produire une application sur une tablette. Cela dit, étant donné que cette approche est désormais aujourd'hui plus dans une phase d'industrialisation, Christophe de Lépinau s'inquiète d'un risque de perte de cette agilité dans la réalisation de nouveaux services, ce qui pourrait anéantir ce besoin d'agilité si durement gagné.

D'abord être dans une logique de partenariat

Le deuxième exemple concerne le développement d'une nouvelle application pour lequel les différents interlocuteurs se sont inspirés des méthodes agiles (notamment la méthode Scrum avec de très courtes itérations) pour accélérer la mise en production et réduire les effets tunnels. Ces deux exemples montrent bien que la DSI est aussi à l'écoute des utilisateurs. Christophe de Lépinau met d'ailleurs en avant le rôle important du service innovation et le chef de projet, l'interlocuteur dédié au sein de la DSI, très en pointe sur les méthodes agiles. Bien sûr, travailler en agilité nécessite une réelle mobilisation et exigence des ressources impliquées, il est donc nécessaire de se faire aider par des prestataires externes. De plus, c'est très compliqué de communiquer entre les services vu la taille du groupe La Poste.

Malgré tout, Christophe de Lépinau insiste sur le fait que son service est clairement dans une logique de partenariat avec la DSI, les frontières n'étant plus étanches. Si Christophe de Lépinau se montre plutôt optimiste sur les nouveaux usages, il l'est moins sur l'existant où se cumulent une multitude de couches et des méthodes de travail très obsolètes. Il tient toutefois à préciser que l'obsolescence programmée des fournisseurs (éditeurs et fabricants) va aussi obliger les équipes du groupe à changer leur façon de travailler. Il n'est plus possible aujourd'hui de construire un système d'information pour 10 ans compte tenu de l'évolution rapide des technologies.

François de Chiara, directeur stratégie IT chez FM Logistic depuis 11 mois nous fait part de son témoignage en matière de lancement d'une démarche de transformation de l'IT. FM Logistic est une entreprise spécialisée dans l'entreposage, le transport, le conditionnement à façon et la gestion de la chaîne logistique. La société est implantée dans 12 pays et emploie plus de 18 700 personnes, dont un peu plus de 300 dans les différents services IT réparties entre le siège et les différentes business units. Le point de départ de la transformation IT a été le lancement par FM Logistic, dans le cadre d'un plan stratégique d'entreprise, d'un schéma directeur du SI qui avait pour objectif de vérifier l'alignement du système d'information sur la stratégie de l'entreprise.

Les conclusions du schéma directeur ont conduit la société à engager une transformation de l'IT pour répondre aux problèmes mis en évidence, notamment de transversalité, de couverture fonctionnelle et de gouvernance du système d'information. La mission de François de Chiara, qui était auparavant consultant en alignement stratégique, est de transformer le système d'information et son organisation pour le moderniser, le rendre plus agile et ainsi, mieux faire face aux nouveaux besoins, enjeux et usages de l'entreprise.

Une transformation suivant trois axes

La transformation engagée concerne trois axes principaux : les outils, les processus et l'organisation. Le premier axe concerne les outils avec le lancement d'un certain nombre de projets destinés à répondre aux lacunes fonctionnelles et aux difficultés de transversalité pour rendre le système IT plus fiable et plus robuste; le second axe adresse les processus avec la mise en place d'une gouvernance du système d'information qui permette le rapprochement de la DSI avec les métiers et les business units, l'objectif est de faire collaborer tous les services pour définir la stratégie de l'évolution du système d'information; enfin le troisième axe s'intéresse à l'organisation pour adapter celle-ci aux nouveaux enjeux, avec en particulier la création de nouveaux métiers (architectes, urbanistes, etc.) en lien avec la transformation décidée.

Au final, pour le directeur de la stratégie IT, cette transformation doit réellement permettre à l'IT de devenir différenciante pour amener l'entreprise à être plus compétitive. Pour François de Chiara, une transformation de cette ampleur nécessite environ 5 ans, mais ce délai risque fort de devoir être réduit à trois ans compte tenu de l'évolution du business et la forte concurrence dans le secteur d'activité.  

 

Pour Philippe Roques, responsable de l'offre APM (Application Portfolio Management) chez Capgemini, le métier du DSI est très complexe car il faut non seulement gérer le système d'information existant mais il faut également faire face aux nouveaux usages. Ajoutons à cela, une marge financière de plus en plus serrée (peu de budget pour les nouveaux usages) sans oublier une pression de plus en plus importante des métiers sur de nouvelles demandes, bref tous réclament une DSI qui soit plus proactive. Mais étant donné les marges de manoeuvre très réduites, les DSI vont à l'essentiel et tentent d'assurer, avant tout, la continuité de service. Il est donc légitime qu'ils rencontrent des difficultés à préparer l'avenir et à consacrer du temps avec les métiers pour comprendre les challenges à venir.

D'ailleurs, les métiers dans de nombreuses entreprises considèrent la DSI comme un service régalien de l'IT et n'hésitent donc pas, par manque de réactivité, à monter leurs propres solutions sans même parfois en avertir le service informatique (phénomène du Shadow IT). Pour Philippe Roques, ce sont même des centaines de systèmes qui fonctionnent en parallèle au SI de l'entreprise. Toutefois, certains DSI anticipent ce phénomène en laissant faire les métiers sur leurs initiatives mais en contrepartie, ces deniers doivent respecter un minimum de règles et de méthodologies (par exemple sur la sécurité, la continuité de service, la scalabilité) prescrites préalablement par la DSI elle-même. 

Rationalisation et réduction des coûts

Cela dit, Capgemini confirme que les choses bougent, certes pas par plaisir mais plutôt par contrainte, car en quelque sorte de nombreux DSI jouent l'avenir de leur fonction. Pour soutenir cette mutation des DSI, la SSII souhaite les aider et les guider au mieux dans cette démarche. Comment ? Par deux enjeux. Le premier est déjà de réaliser des économies et d'accompagner la croissance. Par économies, Philippe Roques sous-entend une industrialisation et une rationalisation, c'est-à-dire de mettre en place une organisation plus efficace qui permet « de faire plus pour moins ». Cela peut effectivement se traduire par une réduction des équipes, même si il faut prendre en compte les contraintes sociales, mais aussi par une diminution des prestataires externes. Il est d'ailleurs plus facile de s'adresser à un DSI qui a privilégié l'externalisation qu'a un DSI qui a tout internalisé car, pour le porte-parole de Capgemini, l'impact social est moins important. La rationalisation passe aussi par une réduction des contrats qui disposent de niveaux de service et du parc applicatif (de trop nombreuses applications sont maintenues dans l'entreprise alors qu'elles sont obsolètes ou même parfois plus utilisées).

Vers une modernisation lente

Pour le deuxième enjeu, Capgemini préconise une modernisation « lente » mais surtout pragmatique. Philippe Roques insiste sur ce point en soulignant qu'il faut mieux démarrer sur des petits projets, pour lesquels il est plus simple de réunir des petites équipes (métiers et DSI) autour d'une table et d'appliquer des méthodes agiles pour être sûr d'un ROI (retour sur investissement). Capgemini est bien conscient que les méthodes agiles ne sont pas forcément accessibles à tous les profils, c'est donc justement le rôle du prestataire d'organiser cette approche en mixant les équipes en interne de l'entreprise avec celles du prestataire. Capgemini a même créé un guide de bonnes pratiques en interne qui permet d'accompagner le client vers l'innovation. Au final, pour la SSII, le digital qui se diffuse dans l'entreprise est une vraie opportunité à attraper et à prendre pour la DSI et même de s'inviter au comité de direction pour ceux qui n'y sont pas encore.

Selon Hervé Lemaitre, senior business strategist chez Red Hat France, l'impact des nouvelles technologies est énorme. Le porte-parole de l'éditeur n'hésite d'ailleurs pas à prendre l'exemple d'Uber et de son dernier service UberPOP (qualifié depuis d'illégal par le gouvernement). Cet exemple montre tout simplement que de plus en plus d'entreprises sont confrontées à de nouveaux entrants avec de nouveaux services qui bousculent leurs habitudes. Cette compétitivité par la technologie, les DSI mais aussi les métiers doivent impérativement la prendre en compte d'autant que pour Hervé Lemaitre, les utilisateurs sont demandeurs de toutes ces technologies. Pourquoi s'en priver ?

Toutefois, Red Hat constate que sur le terrain, notamment sur les 12 derniers mois, des changements interviennent, les DSI ont pris en compte l'apport de ces nouveaux besoins mais ils sont toujours confrontés au poids de l'existant, qui certes a évolué vers plus de flexibilité, mais qui est toujours considéré comme un pré carré dans l'entreprise.

Pour accélérer la transformation, Red Hat préfère évoquer, avant les solutions technologiques, les problématiques de partage et de méthodologies qui vont aider à cette transformation. L'éditeur croit ainsi beaucoup dans la culture DevOps inspirée des méthodes agiles qui rapproche, selon Hervé Lemaitre, les collaborateurs dans un projet commun et qui prend en compte la chaîne dans sa globalité.

Les processus, l'humain et l'outillage, trois axes pour aider à cette transformation

Pour accompagner la transformation sur le terrain, la stratégie de Red Hat, en collaboration avec ses partenaires, s'articule autour de trois aspects, les processus à mettre en oeuvre, l'humain (faire travailler tout le monde) et l'outillage (pour matérialiser les deux aspects précédents). Sur ce dernier point, Hervé Lemaitre indique l'importance de la standardisation et de l'automatisation. D'ailleurs, selon lui, les principes même de l'open source permettent justement de sortir des silos en promouvant  vers l'ouverture des environnements IT.

Bien sûr, le porte-parole de Red Hat insiste aussi sur la volonté des DSI et des métiers d'accompagner ce changement. Il tient d'ailleurs à préciser que la société eNovance, (spécialisée dans OpenStack et rachetée  par Red Hat) a, au cours de son histoire, complétement changé de modèle pour devenir une société de développement et pour faciliter cette transition. eNovance a recruté un Chief Agility Officer dont le rôle a été de construire des équipes de développement sur ce qui existait déjà.