Comment la transformation digitale se distille dans les entreprises

Seulement 23 % des sociétés du CAC 40 sondées ont créé une direction digitale selon l’étude publiée en 2015 et réalisée par le club d’affaires de l’économie digitale EBG (Electronic Business Group) en partenariat avec le cabinet Weave et IBM. C’est encore peu mais la prise de conscience est là. Ainsi, au travers de cette enquête, nous avons pu relever que 33 % de ces entreprises interrogées exploitent déjà opérationnellement des technologies autour du big data et 30 % de ces sociétés ont réussi à mettre en place un référentiel d’indicateurs permettant de mesurer la performance du digital. Mais ce qui est important de préciser, d’après cette étude, c’est que près des 2/3 des entreprises du CAC 40 sondées jugent que le numérique n’a pas radicalement modifié leur rythme business.

Que faut-il en conclure ? Que les entreprises ont globalement bien compris les enjeux du numérique mais qu’elles peinent à percevoir les effets positifs du digital sur leur activité mais peut-être aussi sur la définition même de cette transformation numérique et de ce qui se cache derrière. Pour Jamal Labed, président de l’Afdel (Association Française des Éditeurs de Logiciels et Solutions Internet qui compte 350 membres), plusieurs mouvements ont conduit et vont conduire à ce que l’on appelle aujourd’hui la transformation digitale : « Déjà la mobilité avec cette forte consumérisation dans les entreprises, de plus, le collaborateur souhaite plus facilement interagir avec son client à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Ensuite vient le cloud, l’objectif étant d’externaliser tout ce qui peut l’être pour réduire les coûts. En ce qui concerne le big data qui représente le troisième mouvement, nous en sommes qu’au début, les premiers déploiements sont surtout réalisés dans certaines entités de grandes entreprises. Enfin, le dernier aspect se focalise sur le social et la collaboration dans l’entreprise qui a déjà atteint un certain niveau de maturité. »

Une transformation digitale passe aussi par une transformation organisationnelle

Selon Serge Masanovic, fondateur de VCM Conseil, la prise de conscience de cette transformation numérique est surtout dirigée par les métiers. « Pour de nombreuses entreprises, la majorité des décisions vient du marketing car c’est souvent ce service qui détermine la stratégie du client. Aujourd’hui, de nombreux groupes se posent encore la question de savoir s’il faut recruter un Monsieur Digital (ndlr : un CDO, Chief Digital Officer). Bien sûr, il ne s’agit pas de minimiser le rôle de la DSI surtout pour certaines sociétés comme les banques par exemple où tout repose sur l’IT. Ils peuvent parfaitement travailler ensemble. » Il n’empêche, les entreprises sont très nombreuses à se poser aussi cette question : qui gérera le numérique ? Le marketing ou le service IT…Pour Serge Masanovic, cela reste un dilemme, ce sera un peu au bon vouloir de l’entreprise, certaines prendront la décision de le confier au marketing, d’autres au contraire toujours à la DSI.

Du côté des fournisseurs, on constate qu’il y a une vraie reprise en main de la DSI, Guillaume Deshayes, business développement mobile chez HP France, met notamment en avant la raison transactionnelle des applications. Un avis que partage également Samuel Bonamigo, en charge de la direction commerciale Europe du Sud pour la cible PME chez Salesforce. « Etant donné l’interconnexion des projets, nous ne constatons plus vraiment d’opposition entre les métiers et la DSI. Cela dit, chez Salesforce, nous considérons qu’il est très important de définir une stratégie organisationnelle et d’identifier un sponsor, un décideur pour mener à bien cette transformation. »

Un CDO pour piloter la transformation digitale

Selon Accenture, 80 % des grandes entreprises mondiales affirment déjà disposer d’un CDO en interne pour piloter la transformation numérique. A titre indicatif, il y aurait près de 2 000 CDO dans le monde dont près de 70 % d’entre eux auraient été recrutés les trois dernières années. En France, selon le cabinet Lecko, 40 % des entreprises du CAC 40 disposeraient déjà d’un CDO. Renault, Accor, Orange, pour ne citer qu’elles, ont déjà recruté leur propre CDO. Rappelons que la mission d’un CDO est généralement de pousser l'innovation dans les services numériques d'une part et exploiter d’autre part, les opportunités de l'évolution des usages des consommateurs en adoptant des technologies comme le big data, l'Internet des objets, la mobilité, etc.

Mais sa plus grosse mission reste surtout de communiquer avec tous les services, notamment avec la DSI, une sorte de chaînon manquant en quelque sorte, car, ne l’oublions pas, cette transformation numérique est transversale et concerne donc tous les services. Le rôle du CDO est d’autant plus important que selon une étude publiée cet été par PricewaterhouseCoopers, 50 % de la dépense IT n’est plus du ressort de la DSI. On le voit bien, la mission du CDO ne sera pas si simple surtout s’il ne siège pas au comité de direction, sa prise de pouvoir est alors très faible.

Des gains potentiels à plusieurs centaines de milliards ?

Pour l’heure, il est difficile de mesurer les impacts à moyen et long terme des transformations digitales déjà réalisées car elles sont beaucoup trop récentes. Et pourtant, certains cabinets promettent déjà d’énormes retombées économiques sur certains secteurs, c’est le cas du cabinet Roland Berger qui a mené une étude en 2015 sur les impacts de la transformation digitale dans le secteur de l’industrie européenne (sur 17 pays). Résultat : si l’Europe est capable de réussir cette transition numérique, la plus-value financière pourrait atteindre les 1250 milliards d’euros d’ici à 2025. Dans le cas contraire, les pertes potentielles, par manque de volonté, pourraient s’afficher à plus de 600 milliards.

Chez Salesforce, la réussite de cette transformation digitale se mesure aussi par étapes et sur de courtes itérations. « Un projet peut se faire par étapes [en mode programme], c’est aussi ce que l’on préconise. En mettant en place des itérations courtes et rapidement, nous pouvons vite se rendre compte de la valeur ajoutée, entre 12 et 24 mois, les objectifs de ROI sont donc très rapides sur chaque itération. D’après nos études, nos méthodes permettent d’obtenir 38 % d’amélioration des leads et même 28 % de croissance sur la partie commerciale. Ubisoft a par exemple constaté en adoptant nos solutions une forte amélioration de la satisfaction client, de l’ordre de 43 % », conclut Samuel Bonamigo.

Un accompagnement nécessaire du collaborateur

Une transformation numérique réussie dans l’entreprise passe aussi par l’accompagnement et l’encadrement des usages par les salariés. A ce titre, le récent rapport remis par Bruno Mettling, le DRH d’Orange à la ministre du Travail Myriam El Khomri, indique, hormis le devoir de « déconnexion », deux points importants à relever. Déjà, pour le DRH, il y a urgence à former les salariés car le numérique engendre de nouveaux modes de production et de formation. L’adoption de ces outils est donc essentielle. Deuxième point : le travail à distance qui concerne déjà plus de 16 % des salariés. Selon le rapport, son développement représente un enjeu pour la réussite de la transformation numérique et il convient de diffuser les bonnes pratiques et méthodologiques afin d'éviter l'isolement du salarié.

Depuis 4 ans, Patrick Hoffstetter, le Chief Digital Officer de Renault, pilote la transformation digitale du premier groupe automobile français. Identifié chez Renault comme un « expert leader », le CDO a donc créé la digital factory, une entité à part au sein du marketing qui dispose d’une part, d’un important budget de fonctionnement (plusieurs dizaines de millions d’euros) et d’autre part, de ressources humaines évaluées à 200 personnes (dont une cinquantaine établie au siège du groupe), sans oublier les partenaires externes. Les missions de la digital factory sont multiples comme le pilotage de projets liés au numérique, la mise en place de solutions innovantes ou encore la pédagogie du numérique auprès de tous les collaborateurs du groupe. « Nous n’intervenons pas dans la rationalisation et le pilotage du système d’information et de l’IT en général, c’est le job de la DSI, nous agissons sur le prisme du client final. Ainsi, lorsque je parle de digital, notre objectif est bien d’augmenter la performance commerciale et la satisfaction globale externe et interne du groupe », précise Patrick Hoffstetter. Si le CDO ne fait pas encore partie du comité exécutif – ou comex – (contrairement à ses homologues chez la SNCF et l’Oréal), des points mensuels avec le comex sont toutefois organisés. A ce titre, pour la mise en œuvre de grands projets comme Helios, Patrick Hoffstetter a su rassembler les forces vives et les principaux décideurs (dont la DSI) autour d’un grand plateau agile.

Des projets concrets et opérationnels

Helios est d’ailleurs l’un des projets les plus importants réalisé autour du digital, il est actuellement en phase de finalisation trois ans après son lancement. Rappelons qu’avec Helios, le groupe Renault-Nissan s’appuie désormais sur une seule et unique plateforme digitale CRM pilotée depuis Londres, cette plateforme permettant de gérer des contenus web et digitaux, d'animer des communautés, de créer des applications, d'optimiser l'engagement client, de concevoir et mettre en ligne des formulaires, etc. En parallèle à Helios, la digital factory pilote chaque année un ensemble de nouveaux projets autour des réseaux sociaux (mise en place d’un RSE en 2012), du big data ou encore de la mobilité. « Les apps mobiles sont devenues un sujet stratégique majeur dans le groupe. Aujourd’hui, près de 40 % des audiences sont réalisées par les mobiles », indique Patrick Hoffstetter. Et l’une des applications prioritaires concerne MyRenault (accessible notamment sous Android depuis le play store de Google) qui regroupe un ensemble de services clients (assistance en temps réel, suivi de son véhicule, cartographie des garages, programme de fidélité, remises et promotions, programmes éducatifs, etc.) et qui devrait aussi s’enrichir d’apps événementielles pour le lancement de nouveaux modèles par exemple. Autre exemple de digitalisation multicanale, le configurateur 3D qui permet aux concessionnaires et aux clients de personnaliser leur véhicule (couleur, options, etc.), le tout en 3D.

Diffuser la bonne parole du digital à tous les salariés

Selon Patrick Hoffstetter, une transformation digitale réussie n’est pas seulement liée à la mise en place de solutions technologiques, elle passe aussi par l’adoption et l’acceptation des solutions par tous les collaborateurs de l’entreprise. La pédagogie est donc primordiale. « Beaucoup de salariés du groupe, à tout niveau, ne voient pas forcément l’impact du numérique d’autant que le sujet évolue sans cesse. C’est donc aussi notre mission, en étroite collaboration avec les ressources humaines, d’accélérer cette évangélisation à l’ensemble des salariés ». Des guidelines, des formations et même des experts du digital sont utilisés et déployés pour diffuser dans tout le groupe la bonne parole du digital.

Entreprise spécialisée dans la fabrication de meubles design, Miliboo a partagé, lors du dernier événement Roomn 2015 dédié à la mobilité, son expérience numérique innovante. En effet, lors de cette table ronde, Aline Buscemi, directrice générale de Miliboo, a habilement expliqué comment associer les technologies numériques et virtuelles à ses clients dans son premier magasin ouvert en octobre 2014 à Paris. « A l’origine, nous sommes un pure-player du e-commerce. Pour avoir plus de visibilité sur nos produits, nous avons décidé d’ouvrir une boutique en privilégiant l’innovation et ainsi apporter une nouvelle expérience pour nos clients », explique la co-fondatrice de Miliboo. Miliboo a donc créé une boutique hyper-connectée et avant-gardiste de 600 m² au cœur de Paris.

Pour se faire, l’entreprise a utilisé de nombreuses solutions numériques dont la technologie RFID intégrée dans des cartes de fidélité, ces dernières servant à se connecter sur des kiosques équipés d’un écran tactile. Depuis ces îlots, les clients peuvent ainsi consulter toutes les références du magasin et laisser des avis sur les produits, l’objectif est aussi de proposer aux clients des offres personnalisées en fonction de leur fidélité. Hormis la carte, ces kiosques sont aussi accessibles depuis des smartphones. Miliboo a même déployé des écrans géants pour composer ses propres meubles (canapé, fauteuil de bureau, etc.).

Des technologies initiées et conçues en interne

Autre innovation : Miliboo met à la disposition de ses clients des Google Glass pour faire du shopping virtuel, un autre bon moyen pour accélérer l’acte d’achat et augmenter le panier moyen du magasin. Enfin, le spécialiste du meuble mise sur l’expérience 3D en temps réel avec les lunettes Occulus Rift, le but étant de visualiser en 3D le placement de ses meubles dans sa maison ou son appartement. « Toutes ces technologies ont été conçues en interne sous ma responsabilité, nous disposons ainsi d’une équipe très agile de six personnes au développement, de deux électroniciens passionnés et d’un personne dédiée au design. Notre boutique est toujours considérée comme un véritable laboratoire d’expérimentation mais on ne fait pas de la techno pour de la techno, l’idée est d’adopter les technologies si ces dernières nous permettent d’augmenter nos ventes », résume Guillaume Lachenal, PDG de Miliboo, qui précise aussi la très grande satisfaction des clients et leur facilité d’adoption sur l’usage de ces technologies. Férue de technologie, l’entreprise souhaite aller plus loin en commercialisant des meubles connectés. Des prototypages sont en cours, comme l’exemple de ce canapé qui permet de recharger un smartphone, de commander la télévision et même d’alerter la personne sur son smartphone sur le temps écoulé dans le canapé.

« Lorsque j’ai rejoint le groupe en 2008 suite à la fusion entre Unibail et Rodemco, l’objectif était de travailler sur la politique de services et d’accueil à destination des clients sur l’ensemble des centres commerciaux avec bien sûr des recommandations liées au numérique », souligne Didier Gasté, directeur du digital et du CRM au sein du groupe Unibail-Rodemco. Rappelons que cette entreprise gère plus de 60 centres commerciaux en Europe dont celui des 4 Temps situé à la Défense, Parly2 près de Versailles ou encore La Part-Dieu à Lyon. L’équipe de Didier Gasté, qui se compose de cinq personnes et qui est sous la responsabilité du service marketing, définit ainsi un certain nombre de uses cases pour améliorer le parcours du client dans les centres commerciaux.

Pour se faire, son équipe travaille, suivant des méthodes agiles sur des itérations très courtes, avec l’entité autonome Digital Solutions (qui regroupe les développeurs) rattachée à la DSI. Précisons que l’un des premiers chantiers des équipes de Didier Gasté a été d’adopter un template unique pour tous les sites web des centres commerciaux, car auparavant les directeurs des centres commerciaux pilotaient leur propre site, soit des dizaines de sites différents.

Allier le business et le loisir

Tous les projets pilotés par l’équipe digitale sont donc centrés sur le client. Sur le cas précis du centre commercial des 4 Temps, l’équipe digitale a donc développé une application mobile qui propose un certain nombre de services pour analyser et aider les comportements et le parcours des clients dès leur arrivée au parking en exploitant des technologies comme celle de Gigya, un spécialiste de l’analyse des données d’identité d’un internaute. Ainsi, une fois l’utilisateur connecté, ses données d’identité, ses informations de navigation sur le Net et ses interactions sur les réseaux sociaux sont reconnues. Ensuite, toutes ces données servent à lui adresser, lors de sa visite au centre commercial, des promotions, des offres des commerçants du centre commercial, etc.

L’objectif est bien sûr de générer du trafic en magasin et d’activer au maximum l’acte d’achat mais pas seulement. Par exemple, un service de géolocalisation baptisé Meet My Friends intégré à l’application mobile permet à plusieurs amis effectuant du shopping à des points différents dans le centre commercial de se retrouver au moment du déjeuner. Autre exemple, celui d’un escape game géant organisé au sein du centre commercial, un jeu communautaire dont l’objectif est de résoudre une série d’énigmes dans un temps donné. Enfin, concernant les problématiques de croisement de données (rattachement avec des données métiers), l’équipe a mis en place un temps de rapprochement des données qui vient nourrir le système d’information géré par la DSI.

Repositionner et digitaliser entièrement la chaine de valeur des métiers du cabinet d’audit et de conseil PwC, telle a été la mission de Raphaël Hélion, le directeur des systèmes d’information du groupe. « Au sein de PwC, nous disposons d’une multitude de métiers qui vont du conseil à l’audit en passant par l'expertise-comptable et le conseil juridique. De plus, notre organisation, qualifiée de mutante, bouge beaucoup. Mon objectif depuis mon arrivée en 2012, avec l’aide de mon équipe, a donc été de digitaliser tous ces services et surtout de les rendre agiles. Bref, de faciliter et de simplifier la livraison des services IT et numériques à nos différents collaborateurs via un app store à l’image de ce que fait Apple pour le grand public. Et pour cela, il nous a fallu adapter notre système d’information et son fonctionnement », résume Raphaël Hélion. Ainsi, PwC a entièrement confié la gestion de son infrastructure IT (du poste de travail aux serveurs en passant par le stockage et l’applicatif) à son prestataire Atos pour bénéficier derrière d’un véritable modèle cloud de paiement à l’usage.

Une fois cette base solide établie, PwC a mis en place, en partenariat avec EasyVista, un catalogue de services accessibles aux salariés de l’entreprise dans lequel ils puisent des ressources et des applications. « Notre solution est aussi simple à utiliser que le store d’Apple, un très gros travail a donc été apporté à l’ergonomie des différentes interfaces», précise Raphaël Hélion. Concrètement, les salariés du cabinet d'audit et de conseil pourront commander des services informatiques via des applications professionnelles. Il leur suffira de les télécharger en quelques clics en touchant simplement une icône sur leur tablette ou smartphone, par exemple, de la même façon qu’ils le font dans le cadre de leurs usages personnels. A noter que les salariés du groupe n’utilisent pas leur device personnel, PwC leur fournit les terminaux, ils ont d’ailleurs le choix entre plusieurs modèles. Les collaborateurs n’ont également pas accès aux app stores grand public d’Apple ou de Google pour des raisons de sécurité.

La DSI de PwC va très loin dans sa démarche de transformation digitale puisqu’elle facture ses services aux métiers. Elle fait donc office de véritable broker de services. Les bénéfices pour le groupe sont multiples : déjà les Business Unit peuvent mieux contrôler leurs dépenses IT. Ensuite, avec cette transformation, le groupe a stoppé les développements spécifiques coûteux qui ne génèrent pas de revenus. D’ailleurs, cet argent gagné permet d’investir dans de nouveaux outils comme les salles d’immersion. L’adoption de ce modèle a été immédiate par les salariés du groupe, ces derniers ont tout de suite adhéré à cette « expérience BtoC ». Des vidéos, des plénières et diverses manifestions ont bien sûr été organisés auprès de tous les collaborateurs. Cette transformation digitale vise pour l’heure la France et l’Afrique du Nord mais elle pourrait bientôt concerner la vingtaine de pays francophones de l’Afrique subsaharienne. De plus, d’autres pays regardent avec attention ce qui a été réalisé en France pour dupliquer ce modèle. Précisons enfin que PwC a également abandonné son système de téléphonie pour déployer Skype for Business, une solution collaborative en ligne.