En 2021, Ingka Group, le principal exploitant des magasins Ikea, a lancé un chatbot baptisé Billie (en référence à la célèbre armoire). L’idée était de proposer un assistant conversationnel classique qui pouvait répondre aux demandes courantes des clients sur la disponibilité des produits, les délais de livraison ou l’état des commandes. Comme c’est souvent le cas dans ce type de scénario, le lancement de Billie a libéré les équipes des centres d’appels de tâches répétitives. Entre 2021 et 2023, Billie a géré 3,2 millions d’interactions et résolu environ 47 % de ces demandes, ce qui a permis de réaliser 13 millions d’euros d’économies. Avec une conséquence sociale potentiellement dérangeante : le travail de 8 500 personnes affectées aux centres d'appels était désormais effectué par des machines. La question qui se posait alors était claire : que faire d'une main-d'œuvre dont la présence était soudainement difficile à justifier ? Dans un scénario classique, la réponse aurait été prévisible. Mais Ikea a choisi une autre voie. Au lieu d’essayer de réduire les coûts en réduisant cette équipe, l’entreprise s’est concentrée sur les lacunes de l’IA. Si Billie répondait à 47 % des demandes, il restait 53 % que l’assistant ne pouvait pas résoudre.

Après avoir analysé ces demandes, le groupe d’ameublement s’est rendu compte qu’il ne s’agissait pas d’un simple problème d’optimisation qui aurait pu être résolu avec la prochaine version du modèle. En effet, les clients n’appelaient pas seulement pour savoir si un canapé était en stock. Ils voulaient savoir s’il s’intégrerait bien dans leur salon, et ils attendaient qu’une personne à l’autre bout du fil les conseille. Ce constat a tout changé. La société a réorienté ses 8 500 employés du centre d'appels vers des postes de conseillers en décoration d'intérieur à distance. Auparavant à portée limitée, ce service a été développé pour devenir un canal de vente à distance géré par des milliers de conseillers humains via vidéo et téléphone. En d’autres termes, ce centre de coûts est devenu une source de revenus qui a généré 1,3 milliard d’euros dès sa première année complète, soit 3,3 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. Cette dernière a déclaré à Reuters qu’elle visait à porter ce chiffre à 10 % d’ici 2028. Quatre ans plus tard, cette expérience est désormais une stratégie bien établie.

Un nouveau regard sur ce que révèle l’IA

La plupart des initiatives IA se concentrent sur la technologie elle-même. Dans le cas d’un chatbot, les entreprises s’intéressent à des indicateurs comme le nombre de requêtes traitées, la réduction du coût par interaction ou le nombre d’heures de travail ainsi libérées. Ce sont les chiffres demandés par la direction, fournis par le fournisseur et inclus dans les rapports. Mais il existe une autre perspective qui va dans le sens inverse : se concentrer sur ce que l’IA met en lumière et qui était auparavant invisible. Dans le cas d’Ikea, il s’agissait d’un besoin que ses clients avaient manifesté depuis des décennies et que l’entreprise n’avait jamais su identifier comme une opportunité commerciale : le conseil en décoration d’intérieur. Cette situation ne se limite pas au secteur de l'ameublement. Par exemple, une équipe juridique pourrait être confrontée à des demandes commerciales qu'elle n'avait jamais eu le temps de traiter, et un service technique automatisant l'assistance de premier niveau pourrait mettre au jour des problèmes sous-jacents auxquels personne ne prêtait attention. Chaque secteur a ses propres spécificités.

La différence entre ces deux approches se traduit en chiffres. En cherchant en interne les gains d’efficacité liés à l’IA, la firme suédoise a économisé 13 millions d’euros. En cherchant à l’extérieur d’autres opportunités, l’entreprise a généré 1,3 milliard d’euros de chiffre d’affaires. Cent fois plus, au point que l’entreprise mentionne à peine les économies initiales. L’IA résout les problèmes connus, mais la véritable valeur commerciale réside dans ceux qu’elle permet de découvrir. Mais identifier l’opportunité n’est que la moitié du chemin. L’autre moitié consiste à décider ce que l’on peut en faire, et c’est là que presque tout le monde recule. La solution immédiate, celle dont personne ne parle en comité, consistait à supprimer les effectifs que l’IA avait rendus obsolètes. Qui, au contraire, décide de redéfinir le rôle de 8 500 personnes et d’investir dans un service qui n’existait pratiquement pas ? C’est une décision stratégique risquée, qui va à contre-courant, en particulier à l’encontre des économies directes présentées dans les rapports.

La clef ? Ikea est allé au-delà d’un simple projet IA. L’entreprise a créé une nouvelle fonction au sein de son entreprise. Elle n’a pas simplement redéployé du personnel pour le simple plaisir de le faire. Elle a identifié un besoin non satisfait et a mis en place un service capable d’y répondre, en s’appuyant sur ses capacités internes existantes. Cette façon de penser dépasse le débat classique « machine contre homme », c'est-à-dire le nombre d'emplois que l'IA remplace ou supprime, pour en aborder un autre : quelles nouvelles opportunités l'IA révèle-t-elle, et que décide-t-on de construire avec elle ?

Une autre voie pour les DSI

Il est facile de penser qu'un visionnaire a découvert une opportunité. Dans ce cas précis, il n'y en avait pas. Ce qui existait, cependant, c'était une structure où la question pouvait se poser. Et la solution n’est pas venue d'un groupe de travail sur l'IA (ce qui est courant dans les grandes entreprises), mais en faisant asseoir à la même table le directeur technique et le directeur des ressources humaines, ce que personne ne fait ou rarement. Créer ces conditions est à la portée du DSI. Ce cas illustre comment l'IA place les DSI face à un choix, dont beaucoup ignorent l'existence. Deux voies s’ouvrent à eux. La première consiste à faire ce qu’on attend d'eux : mettre en œuvre et déployer l’IA, mesurer ses performances, rendre compte des économies réalisées, puis passer au cas d’usage suivant. C’est une approche respectable et prévisible. La seconde consiste à engager un autre type de réflexion, en se demandant par exemple ce que révèle chaque déploiement IA, quels besoins non satisfaits apparaissent lorsque l’outil prend le relais des opérations, quelles compétences sommeillent chez les employés parce que personne ne leur a demandé de les développer ? Le DSI peut commencer par soulever ces questions lors d’une prochaine réunion sans avoir à créer un nouveau comité.

La première approche traite l’IA comme un projet technique. La seconde la traite pour ce qu’elle est : une initiative métier qui passe entre les mains du DSI avant celles de quiconque. L'enjeu ne se limite pas au résultat de l'initiative. Il s'agit de savoir quel type de DSI émerge de chaque voie. Qu'il le veuille ou non, l'IA est en train de redéfinir le rôle du DSI. Le véritable choix consiste à savoir s'il s'assoit aux commandes ou sur le siège passager. Il ne s'agit pas pour lui de concevoir le prochain service valant des milliards de dollars, mais de créer l'espace où cette opportunité peut émerger et atteindre ceux qui la reconnaissent. Cela implique de prendre des décisions qui ne font pas la une des journaux, comme réunir des représentants des technologies et des métiers pour comparer leurs points de vue sur l’IA, une démarche qui prend du temps et ne se fait pas dans la précipitation. Cela exige du DSI une chose à quoi son rôle ne l’a pas préparé : prendre des décisions selon une logique différente. Non pas celle qui consiste à s’inscrire dans le cadre hiérarchique, mais celle qui consiste à rechercher des opportunités qui ne sont pas garanties. Personne ne va les forcer à regarder au-delà de l’IA. C’est pourquoi presque personne ne le fait. Mais c’est précisément dans l’espace ouvert par l’IA qu’ils peuvent définir leur voie et gagner une nouvelle influence au sein de l’entreprise. L’IA n’ampute pas leur travail : elle élargit leur rôle.