Lorsqu'on observe le marché des capitaux, nous constatons que Tesla est valorisé à un niveau élevé, comme une entreprise technologique, tandis que BMW est davantage valorisé comme un constructeur automobile traditionnel. Votre stratégie informatique doit-elle contribuer à réduire cet écart en faisant du logiciel un véritable moteur de revenus ?

Franz Decker : Nous considérons l'informatique comme une composante essentielle de notre création de valeur et de la prestation de nos services. Cela s'applique aussi bien en interne qu'à nos clients. Un exemple récent est le nouveau configurateur mis en place pour le lancement de la « Neue Klasse », qui propose une gamme complète de visualisations 3D directement au client.

Par ailleurs, je suis sceptique face à l'opposition simpliste entre entreprise technologique et constructeur automobile. BMW s'est toujours considérée comme une entreprise technologique, car le développement technologique est au coeur de son activité. À mon sens, l'intégration du matériel, du monde physique et du logiciel représente une réussite encore plus grande que la simple intégration logicielle.

Comment mettez-vous en oeuvre cette intégration ?

Notre plateforme intègre une couche d'intégration sémantique et technique qui connecte les données, les services et les événements de différents domaines, jetant ainsi les bases d'applications telles que l'IA agentique. Elle combine les avantages de la spécialisation et de l'évolutivité horizontale.

De plus, cette couche est conçue pour que BMW conserve la souveraineté et la résilience sur ses données, même en utilisant des hyperscalers comme AWS ou Microsoft. En résumé, la couche d'intégration n'est pas un produit rigide, mais un socle architectural qui harmonise les solutions individuelles spécialisées, élimine les silos de données grâce à une utilisation intelligente des métadonnées et garantit la souveraineté technologique du groupe.

Quelles sont les implications pour la stratégie informatique ?

BMW adopte plutôt une stratégie best-of-breed plutôt qu'une approche monolithique. Autrement dit, dans chaque unité opérationnelle, les métiers utilisent soit des logiciels commerciaux performants bénéficiant d'importantes économies d'échelle, soit des développements internes. Ces derniers sont utilisés lorsque BMW souhaite se différencier. Technologiquement parlant, la couche d'intégration se situe « en dessous » de ces différentes solutions pour les rassembler au sein d'une plateforme globale.

Vous êtes en poste depuis environ six mois. Quels sont, selon vous, les points forts de votre département informatique et les axes d'amélioration ?

Mon prédécesseur a défini une orientation importante, notamment avec le stockage centralisé des données dans des datalakes, l'approche plateforme et la migration vers le cloud. Aujourd'hui, nos ingénieurs logiciels sont répartis dans le monde entier, du Portugal à l'Afrique du Sud en passant par l'Inde.

Le fait que j'occupe ce poste aujourd'hui, malgré mon absence d'expérience dans l'informatique, illustre notre orientation stratégique : nous devons repenser l'intégration entre les métiers et l'informatique. Une logique d'interaction entre les deux est en train d'émerger. Pour moi, l'intégration va bien au-delà d'un simple partenariat. Et ce n'est pas un hasard si nous avons un département informatique interne : il possède l'expertise métier nécessaire pour transformer la technologie en valeur ajoutée pour l'entreprise. Une société de développement externe ne peut tout simplement pas le faire, car elle ne dispose pas du savoir-faire requis.

Vous avez évoqué une logique d'interaction entre IT et métiers. Pouvez-vous préciser ?

La mission de la DSI est de transformer la technologie en valeur ajoutée pour l'entreprise ; c'est l'interaction que je mentionnais. Nous ne disons pas aux métiers que nous avons un excellent logiciel agentique, mais plutôt que nous pouvons connecter deux processus actuellement distincts en un flux de travail entièrement automatisé. L'interaction vient ensuite de l'entité métier, qui exploite ces capacités pour atteindre ses objectifs. Il s'agit d'intégrer les besoins individuels dans un ensemble plus vaste.

« Je n'apprécie pas la connotation négative du terme Legacy. » (crédit : BMW)

Avant d'occuper le poste de DSI, vous avez acquis une expérience en Chine. Quelles leçons avez-vous tirées des concepts de « China Speed+ » et de « Speed over Perfection » et comment les avez-vous mises en oeuvre au sein de la DSI ?

En Chine, le rythme du changement est beaucoup plus rapide, ce qui engendre une moindre prévisibilité. Ils y font face avec un opportunisme productif. Je le qualifierais de « pragmatique, rapide et adaptable ». Ils commencent par une première étape qui fonctionne en soi - un produit minimum viable (MVP) - puis développent rapidement le produit, au lieu de tout planifier dans les moindres détails.

Il s'agit davantage d'une question de culture et de mentalité que d'une simple question méthodologique. Un exemple fascinant de ce type d'organisation est celui des trains à grande vitesse en Chine : je commande pendant le trajet et, lors d'un arrêt de deux minutes en gare, mon hamburger est livré chaud à ma place. C'est une logistique de pointe, fruit d'une organisation ingénieuse, et pas seulement de l'informatique.

En Chine, la numérisation et l'IA font partie intégrante du quotidien, et ce, pour toutes les générations. Cela crée un environnement social totalement différent pour les solutions numériques. Qu'est-ce que cela signifie pour nous ? Je pense que l'essentiel est d'oser se lancer. C'est un changement de mentalité que nous abordons également de plus en plus chez BMW.

À propos d'IA, de nombreuses entreprises s'enlisent dans leurs projets pilotes. Où BMW génère-t-il déjà une réelle valeur ajoutée grâce à l'IA ?

Nous avons par exemple automatisé le processus d'inventaire des équipements d'exploitation spécifiques. Il s'agit d'outils que nous livrons à nos fournisseurs et qui doivent être comptabilisés annuellement dans notre bilan. Auparavant, la communication par e-mail était fastidieuse, souvent ponctuée de questions de suivi ou ralentie par des réponses manquantes. Aujourd'hui, un système d'IA gère l'intégralité du processus : il envoie les e-mails, interprète les réponses des fournisseurs (qu'ils indiquent « fait » ou demandent des précisions), et déclenche automatiquement, si cela est nécessaire, les mécanismes d'escalade. Ce système est opérationnel depuis six mois et a considérablement réduit les interventions manuelles.

Optimisez-vous d'abord le processus avant de le numériser, ou optez-vous directement pour l'IA ?

Dans la plupart des cas, nous automatisons d'abord, en suivant de près le processus existant. Auparavant, notre approche consistait à optimiser d'abord, puis à automatiser. Aujourd'hui, nous adoptons une approche plus pragmatique, à la chinoise : nous partons souvent du processus existant pour obtenir un retour sur investissement plus rapide. L'IA nous aide à créer des ponts entre les silos de données, même si la condition fondamentale d'une bonne IA reste, bien sûr, la qualité des données.

Comment gérez-vous les systèmes existants ? Nombre de DSI perçoivent le legacy comme un fardeau.

Je n'apprécie pas la connotation négative du terme legacy. Notre infrastructure informatique actuelle recèle une mine d'or de données et de connaissances des processus, accumulées au cours de 20 ans de développement. Le défi consiste à préserver ce savoir-faire dans un monde piloté par l'IA. Si nous avons reconstruit de nombreux éléments avec la « Neue Klasse » - par exemple, la logistique ou le configurateur -, nous nous appuyons également sur des structures éprouvées. Une combinaison judicieuse est souvent plus efficace qu'une refonte radicale.

« La question de la qualité et de la gouvernance des données est encore plus cruciale qu'elle ne l'était auparavant. » (crédit : BMW)

L'IA vous facilite-t-elle l'accès à cette mine d'informations ?

Oui et non. D'une part, l'IA offre, pour la première fois, la possibilité d'exploiter efficacement de grandes quantités de données non structurées provenant de différents systèmes. D'autre part, elle exige toujours des données de base de haute qualité et bien structurées. En fin de compte, la question de la qualité et de la gouvernance des données est encore plus cruciale qu'elle ne l'était dans le monde traditionnel. Inversement, l'IA facilite également la création de ponts entre les référentiels de données et permet ainsi de dépasser les cloisonnements.

À propos de données, BMW est fortement impliqué dans Catena-X (écosystème de données pour l'industrie automobile, reposant sur les principes de Gaia-X). L'objectif est-il de reconquérir la souveraineté des données face aux hyperscalers ?

Il s'agit de souveraineté sur les données. Catena-X permet un échange contrôlé via des protocoles clairs, où chaque participant conserve la responsabilité de ses données et donc une pleine souveraineté. Contrairement à une place de marché où les biens sont exposés ouvertement, Catena-X exige que les participants s'accordent d'abord sur l'échange, puis partagent sélectivement uniquement ce dont ils ont besoin. Ceci est particulièrement important pour les petits fournisseurs, car cela leur permet de négocier d'égal à égal. Nous discutons déjà avec des acteurs du marché chinois pour que Catena-X serve de base à l'échange de données au sein du pays.

Quelle est votre stratégie cloud ?

Nous avons une stratégie clairement axée sur le cloud, mais nous prévoyons qu'environ 10% de nos applications ne seront pas compatibles avec le cloud. Cela concerne principalement les domaines où les exigences de latence en production sont extrêmement élevées ou qui sont soumis à des contraintes réglementaires. À l'interface entre l'informatique et la production (OT), nous aurons besoin pendant encore longtemps de solutions sur site. Pour le reste, nous utilisons les hyperscalers traditionnels. Cependant, notre architecture est conçue pour garantir la résilience tout en préservant la souveraineté de nos données. De plus, nous voulons rester en mesure de basculer d'une solution à l'autre en cas de besoin, et pas seulement pour des raisons de coûts. Notre objectif est que ce basculement soit réalisable dans un délai raisonnable.