Si l’adoption de la réalité augmentée (AR) et de la réalité virtuelle (VR) reste limitée, certaines entreprises observent déjà des résultats concrets : formations immersives pour les opérateurs, collaboration autour de maquettes 3D ou assistance à la maintenance. Au sommet Augmented Enterprise, fin septembre à Dallas, plusieurs responsables ont expliqué comment passer d’un proof of concept (PoC) à un usage réel.

Valoriser l’impact et l’engagement utilisateur

Pour convaincre les dirigeants de l’intérêt des projets de réalité mixte (XR), il ne suffit pas de parler d’économies. Chez GE Aerospace, Nic Sabo, responsable du programme réalité augmentée explique que la clé est de montrer la valeur concrète pour l’entreprise « Ce qui résonne vraiment, c’est de montrer comment la réalité mixte peut créer de la valeur », explique-t-il lors de l'évènement. Par exemple, former 50 % de techniciens supplémentaires grâce à cette technologie ne réduit pas seulement le coût de formation : cela améliore l’ensemble de la chaîne de production. L’objectif est donc de résoudre les vrais problèmes du management et d’augmenter la capacité opérationnelle. Il est aussi crucial de trouver un “champion” interne, un dirigeant prêt à soutenir le projet et à tester des solutions.

Parallèlement, il faut comprendre les besoins des utilisateurs, les associer dès la conception et maintenir leur engagement tout au long du pilote. Chez le constructeur automobile Daimler, Laura Kinkle responsable des technologies émergentes et l'innovation souligne que « si vous arrivez avec une technologie impressionnante sans les avoir impliqués, ils ne se sentiront pas partie prenante de la solution et seront moins réceptifs ». L’un des défis consiste à conserver cet engagement une fois l’effet de nouveauté passé, car certains utilisateurs peuvent alors décrocher, limitant les données nécessaires pour évaluer l’efficacité du projet. Nike Adeoye, conseiller en technologies avancées et innovation pour FedEx, recommande donc de prévoir des incitations et de clarifier dès le départ le temps et l’investissement nécessaires pour tester la solution.

Anticiper la production dès le PoC

Chez Ford, la majorité des projets XR atteignent désormais le stade de la production, ce qui n’a pas toujours été le cas. « Nous ne considérons plus un PoC comme une simple expérimentation, mais comme la base d’un futur déploiement global », explique Muhammad Anwar, responsable des technologies XR du constructeur. Deux critères s’avèrent décisifs : la mise à l'échelle, pour garantir l’accès à un grand nombre d’utilisateurs à travers le monde, et la stabilité, afin d’éviter les interruptions lors des montées en charge.

Les premiers échecs de Ford tenaient moins à la technologie XR elle-même qu’à des problèmes de configuration, de connectivité réseau ou de mises à jour logicielles. Désormais, le constructeur intègre dès la phase pilote, un plan de continuité d’activité pour prévenir ces risques. La sécurité des données doit également être anticipée, rappelle Nike Adeoye : un simple signal d’alerte lors de la revue de sécurité peut suffire à bloquer un déploiement.

L’IT reste le moteur du déploiement

Pour réussir à grande échelle, un projet XR nécessite une infrastructure IT robuste capable de fournir la technologie de manière fiable, où que se trouvent les utilisateurs. Pour Volvo, le déploiement d'une application de gestion des terminaux l'a aidé à faire évoluer sa formation immersive à des collaborateurs dans 80 pays différents. « Nous pouvons pousser les applications presque partout dans le monde, suivre l’état des casques, vérifier les mises à jour et installations logicielles », explique Matthew Connors, responsable produit XR chez Volvo Group Digital & IT. 

Chez GE Aerospace, Nic Sabo insiste sur l’importance d’une étroite collaboration avec l’informatique pour étendre les projets XR à l’ensemble des opérations. Dès que son équipe a produit son premier contenu de réalité mixte à succès, la demande pour en créer davantage a rapidement explosé. « Sans un partenariat solide avec l’informatique et une compréhension claire de notre stratégie numérique, nous ne savions pas par où commencer pour mettre à l’échelle. Nous avons vite compris qu’il fallait associer toutes les parties prenantes dès le départ. »