Quels sont aujourd'hui les défis majeurs d'une entreprise souhaitant déployer une stratégie basée sur la data et l’analytique ?
Jean-Philippe Nagel : Tout d’abord, une entreprise visant à être data-driven doit définir une vraie ambition. Cette ambition doit traduire une vision stratégique de l’entreprise et ne pas être juste une vision « technique ». Cette approche permettra de considérer la data comme un actif qui produit de la valeur pour l’entreprise.
Comment produit-on cette valeur ? Il y a deux axes de réflexion principaux. D’une part la monétisation de la donnée, grâce à laquelle l’entreprise peut générer du profit en vendant les données directement ou en créant de la valeur pour son écosystème. C’est le cas de notre client, le groupe Printemps, qui a choisi notre solution pour monétiser la donnée pour ses fournisseurs. Il y a ensuite les cas d’usage. Les data leaders accompagneront les métiers pour définir des cas d’usage permettant de générer du revenu incrémental ou de réduire les coûts.
Quelles sont les priorités des entreprises opérant cette transformation ?
Jean-Philippe Nagel : Les entreprises avec qui nous travaillons nous font essentiellement trois types de retours d’expérience.
Le premier concerne l’acculturation à la donnée. Une entreprise souhaitant être data-driven doit rendre agile l’accès à l’analytique. La mise à disposition des utilisateurs d’outils de self-service va dans ce sens. La solution MicroStrategy adoptée par notre client Veepee par exemple, combine le self-service agile sans renoncer à la gouvernance analytique. Les utilisateurs peuvent déployer des cas d’usage non gouvernés pour des besoins de prototypage et si l’insight analytique ainsi produit s‘avère pertinent pour le reste de l’entreprise, il peut passer en mode gouverné et disponible en toute confiance.
Et on touche là au deuxième type de retour d’expérience, directement lié aux limites du self-service. Lorsque l’on donne l’accès aux données analysées à tout le monde, cela nécessite de la confiance. Au sein de cet environnement, il est primordial que la valeur des indicateurs soit certifiée par une gouvernance analytique, tout en permettant aux utilisateurs avancés d’analyser des données (locales ou privées) non gouvernées. C’est pour cette capacité à mixer les analyses gouvernées et non gouvernées que Société Générale a choisi une solution MicroStrategy qui garantit une gouvernance analytique, sans pour autant renoncer à l’agilité du self-service.
Le troisième retour d’expérience concerne le déploiement d’une solution capable de monter à l’échelle. Nous discutons avec beaucoup d’entreprises qui sont confrontées à cette problématique : le choix de solutions analytiques départementales pour outiller des cas d’usage avec au départ des quantités de données relativement faibles, qui ensuite ne sont pas en mesure de monter en puissance. D’où l’importance de s’appuyer sur une plateforme capable d’évoluer en termes de nombre d’utilisateurs, de volumétrie, de performance, sans renoncer pour autant à la sécurité.
Comment faire en sorte que ces solutions technologiques s'accompagnent aussi de changements organisationnels ?
Jean-Philippe Nagel : On se rend compte que certaines entreprises ont des problèmes de gouvernance de façon générale ; cela rejoint ce que je disais à propos de l’ambition à définir avant tout. C’est la raison pour laquelle, au-delà des solutions que nous proposons, nous conseillons aux directions data d’inverser la réflexion, de revenir sur les étapes-clés de leur stratégie. Pour que cela fonctionne, il faut que la vision et l’ambition proviennent de la direction générale, qui définit ensuite les rôles de ceux chargés de les réaliser, tels les Chief Data Officers. Ces personnes ont généralement des profils plus orientés métier que technique, ils comprennent la valeur de la data, et leur rôle sera d’assurer le relai et la cohésion entre les métiers et l’IT. On pourra ensuite délivrer de la valeur, mesurer les résultats et industrialiser.
Cette complexité croissante est-elle la raison pour laquelle de plus en plus d'entreprises décident de créer un poste de Chief Data Officer ?
Jean-Philippe Nagel : Cette augmentation du nombre de CDO a lieu dans un contexte d’explosion de la volumétrie et de la complexité des données. Quand il s’agit de données relationnelles, il est relativement facile de les interpréter. Néanmoins, un nombre croissant de données sont non-relationnelles, par exemple si elles viennent de capteurs vidéo. Dans ce contexte, on ne peut pas se limiter aux solutions de self-service dont je parlais avant. D’où le concept de « dette analytique » : la décorrélation entre la complexité croissante des données et les outils dans un contexte de ressources limités, qui ne permettent pas de les exploiter pour prendre les meilleures décisions. Lorsque les entreprises prennent conscience que la donnée et l’analytique sont des catalyseurs dans la création de valeur, elles appointent un CDO.
Accéder aux données et les exploiter est souvent une tâche longue et fastidieuse pour les utilisateurs. Quelles solutions existent afin de simplifier celle-ci ?
Jean-Philippe Nagel : Notre ambition, chez MicroStrategy, est de délivrer aux directions IT une solution sécurisée et évolutive, tout en garantissant une grande agilité aux métiers.
Pour aller encore plus loin dans un accès agile à l’analytique et dans la notion de self-service, MicroStrategy propose la solution nommée Hyperintelligence, qui permet d’intégrer des KPI contextuels dans les applications de productivité et métier, sans avoir à se dérouter dans un autre outil. De cette façon l’utilisateur n’a pas à aller chercher les informations ailleurs, mais les données sont injectées directement dans ses applications métier.
Notre client Orange, par exemple, a implémenté Hyperintelligence auprès de ses managers de call centers pour leur permettre d’accéder aux KPI de performance de leurs équipes. Avoir accès à ces informations rapidement et sans clique permet de réaliser un gain de productivité puisque, grâce à cette solution les managers économisent 5% de leur temps.