Certains pourraient dire que passer du poste de DSI de l'une des plus grandes marques de sport de la planète à celui de CTO d'un cigarettier est une démarche inhabituelle, ne serait-ce qu'en partant du principe que leurs idéaux et leurs objectifs sont sûrement très différents. Et pourtant, Michael Voegele, a quitté Adidas fin 2018 pour être nommé CTO de Philip Morris International avant d'être promu en 2021 eu poste de CDIO. Il est désormais chargé d'intégrer l'informatique dans tous les aspects de l'entreprise et de l'aider à remplir sa mission, à savoir devenir une entreprise "sans tabac" d'ici 2025, tout en continuant à se concentrer sur son propre développement.

Les produits de Phillips Morris International (PMI) sont vendus sur plus de 180 marchés, et l'entreprise possède six des 15 premières marques du marché, y compris la marque autrefois emblématique Marlboro, qui a longtemps été la cigarette la plus vendue au monde. Mais avec la baisse de la consommation de cigarettes, la mission est maintenant de faire passer les activités de cette entreprise de 175 ans du tabac combustible aux produits non combustibles, tels que les cigarettes électroniques. Et ce n'est pas une mince affaire quand on sait que Marlboro représentait à elle seule 37 % du volume total des expéditions chez PMI il y a seulement deux ans.

La transformation numérique entraîne des changements dans l'entreprise

Michael Voegele a travaillé chez Adidas entre 2011 et 2018, d'abord en tant que vice-président des fonctions de groupe et responsable de l'architecture d'entreprise, puis en tant que vice-président senior des ventes informatiques et, depuis 2015, en tant que DSI de la société. C'est dans ce dernier rôle qu’il a mis en œuvre une stratégie de transformation numérique, en remodelant l'organisation et la stratégie IT et en mettant l'entreprise davantage au service du client. Aujourd'hui, il semble suivre une trajectoire similaire au sein de Philip Morris International (PMI), où il affirme que les objectifs fondamentaux des deux industries sont étonnamment similaires.

Il note que les deux industries ont des modèles d'entreprise qui sont restés largement les mêmes depuis 40 ans, et ont des structures de gestion mondiales avec des centres régionaux, ainsi qu'une dépendance à l'égard des chaînes d'approvisionnement basées en Asie. Tous deux, ajoute-t-il, comprennent que la marque et le marketing peuvent être plus puissants que les produits. La différence, dit-il, est que PMI doit se tourner vers de nouveaux marchés et de nouvelles sources de revenus en deux temps trois mouvements. « Alors que le voyage que nous avons effectué chez Adidas a duré dix ans, celui de PMI ne dure que deux ou trois ans », explique M. Voegele. Dans le but de devenir non-fumeur, et alors que PMI vise un chiffre d'affaires de 50 % sans fumée d'ici 2025, Michael Voegele a cherché à apporter des changements importants à ses équipes informatiques.

La stratégie informatique se concentre sur la centralisation

L'ancienne approche bimodale de l'innovation numérique et de l'infrastructure informatique a été abandonnée au profit de la centralisation de l'informatique, tandis que son équipe informatique senior a été constituée pour inclure un DSI responsable de l'organisation informatique mondiale, un CTO responsable de l'infrastructure, de l'architecture cloud et de l'intégration, ainsi qu'un directeur des données et un CISO pour la protection des données, la gestion des risques et la sécurité. « C'est un peu une extension de l'infrastructure et des applications classiques, avec la sécurité et les données qui en font partie », explique Michael Voegele. L'intérêt de cette équipe de direction informatique a été d'offrir une plus grande valeur ajoutée à l'entreprise.

Il attend de toute son équipe qu'elle apprenne et s'adapte en permanence, et qu'elle aligne les décisions technologiques sur la stratégie commerciale. Cela ne veut pas dire qu'il existe un modèle informatique parfait, ce CDIO admettant volontiers qu'il y a un « conflit non résolu » entre la centralisation de l'informatique pour l'échelle et la rapidité, et la rapidité et l'innovation que vous pouvez obtenir d'un modèle décentralisé qui vous rapproche de vos clients. « Comment faire en sorte que les avantages des deux soient réunis ? » demande-t-il, admettant que c'est cette question qui le tient éveillé la nuit.

La technologie peut améliorer le développement des produits

M. Voegele estime qu'en commençant par la technologie, toute entreprise axée sur les produits se retrouvera sur une mauvaise base et, plus tard, elle risque d'échouer à cause de décisions IT mal pensées. Selon lui, la DSI doit donc tenir compte des besoins de chaque partie de l'entreprise et adapter les besoins technologiques en conséquence. Cela signifie que les responsables informatiques eux-mêmes doivent avoir des conversations avec le personnel approprié et comprendre comment les décisions technologiques peuvent avoir un impact sur tout, de la chaîne d'approvisionnement et de la fabrication par des prestataires aux prévisions financières.

PMI étant maintenant une entreprise multi-catégories et multi-produits, son CDIO indique que l'informatique doit comprendre le cycle de vie complet du développement du produit, et le rôle que la technologie peut jouer à chaque étape - ce qui signifie plus de temps de contact avec les responsables opérationnels. « J'ai des réunions hebdomadaires et mensuelles avec la supply chain, avec notre responsable des opérations, notre responsable commercial, mais aussi avec les marchés », explique-t-il. « C'est là que la réalité se produit, que les consommateurs se trouvent et que les problèmes surviennent ».

Philip Morris s’appuie sur l’IoT

C'est ici que la fusion entre l'informatique et le développement de produits intervient. Michael Voegele, lui-même ancien fumeur, montre un produit de tabac chauffé IQOS 3 DUO et suggère que l'entreprise a commencé à étudier comment les capacités numériques et de données peuvent aider à améliorer la performance, l'expérience client et le taux de désabonnement. Il affirme que PMI « ferme désormais la boucle de churn du consommateur au développement du produit » grâce à ces nouveaux appareils connectés et à la technologie IoT de PMI.

Par exemple, il précise que la maintenance prédictive peut prévenir les temps d'arrêt des dispositifs et de la batterie, tandis que les mises à jour du micrologiciel peuvent suggérer quand l'appareil est en surchauffe et potentiellement susceptible de tomber en panne. Sur le plan commercial, l'appareil peut recueillir des informations sur la façon dont il est utilisé par le client, qui peuvent être transmises aux équipes de vente et de marketing. « Si notre réflexion ne s'inscrit pas dans une perspective centrée sur le consommateur, vous ne pouvez pas créer ces connexions. Et alors, tout ce que vous faites dans le domaine de la technologie est en fait déconnecté ».

La formation continue des DSI

Michael Voegele raconte qu'il y a un grand besoin pour les organisations d'être agiles et adaptables, mais pense que cela est également vrai pour les DSI eux-mêmes, en particulier lorsqu'il s'agit d'auto-développement. « Beaucoup de gens disent qu'ils apprennent en permanence, mais ils ne réfléchissent pas. Ils écoutent des cours en ligne, ils écrivent comme des fous... puis ils sortent et répètent les choses apprises ». Trop souvent, il a interrogé des candidats à des postes de DSI qui se sont contentés de lire et de répéter les meilleurs livres de leadership d'entreprise. Au lieu de cela, il exhorte les dirigeants à prendre le temps de s'arrêter et de réfléchir pour savoir s'ils partagent ce point de vue, ou si l'argumentation comporte des failles. « L'apprentissage doit être suivi d'une réflexion. La réflexion est l'endroit où l'apprentissage réel se produit ».

Il ajoute que si les voyages ont historiquement élargi son esprit et « alimenté » son propre apprentissage, les DSI doivent désormais chercher d'autres sources d'inspiration. Le fait d'être curieux d'apprendre de nouvelles choses et d'entendre des voix diverses peut, en fin de compte, aider à résoudre les problèmes et à améliorer les performances. C'est une philosophie qui découle de l'objectif de PMI d'être « l'organisation qui apprend le plus vite au monde » grâce à son programme Digital Academy et à d'autres initiatives, ainsi que l'accent mis sur la constitution d'équipes plus diversifiées et inclusives : 31 % des équipes techniques sont féminines chez Philip Morris International. « Si vous êtes curieux comme un enfant, alors vous êtes ouvert à tout ... si vous n'êtes pas curieux, vous restez là où vous êtes. Vous vous sentirez à l'aise, vous n'avez pas besoin de l'apport d'autres sources, vous faites simplement les mêmes choses que vous avez faites ces vingt dernières années ».