Dans son rôle de DSI pour l'entité Consumer & Community Banking (CCB) de JPMorgan Chase, Gill Haus supervise un budget technologique annuel de 4 milliards de dollars et gère plus de 12 000 talents technologiques dans le monde. Il est également membre de l'équipe de direction de CCB et de l'équipe de direction technologique mondiale (GTL) de la société.

Gill Haus a démontré sa passion pour la technologie dans des rôles antérieurs dans des entreprises natives du numérique, telles que PayPal et AOL, et plus tard dans d'autres sociétés de services financiers comme Capital One. Même avec ses responsabilités de direction actuelles, il trouve toujours le temps de se tenir au courant des dernières technologies et de s'adonner à ses passe-temps favoris : les jeux et le mixage de musique. Dans un récent épisode du podcast Tech Whisperers, Gill Haus a expliqué comment ses expériences ont façonné sa façon de diriger, son intention de réinventer les pratiques de livraison de logiciels et comment il utilise les principes agiles pour améliorer les expériences des employés et des clients. Après l'enregistrement, Dan Roberts de CIO États-Unis a poursuivi l'échange en l'interrogeant sur son leadership, abordant en particulier la façon dont il fait grandir la prochaine génération de leaders numériques chez JP Morgan Chase.

Que peuvent faire les profils technologiques pour se différencier aujourd'hui ?

L'une des possibilités est d'être « la roue qui grince », mais de façon respectueuse. Dans toute entreprise, il y aura des choses à améliorer. Et même si vous faites tout bien aujourd'hui, demain il y aura d'autres façons de faire quelque chose. Il est extrêmement important que les personnes qui voient quelque chose qui doit être amélioré poussent au changement.

Mais vous pouvez pousser au changement de sorte que tout le monde autour de vous vous déteste, vous ignore et ne veuille pas le faire, en provoquant une foule de tensions et en détruisant la culture, ou vous pouvez le faire de manière positive. Par exemple, vous pouvez poser des questions : qu'est-ce que nous essayons de résoudre ? Qu'est-ce que nous n'avons pas pris en compte ? Vous pouvez également établir une relation d'entraide. Ces types de comportements influencent en fait davantage les organisations, mais ils ont tendance à exiger un peu plus de travail de la part de l'individu. Le simple fait de dire que quelque chose ne fonctionne pas n'aide personne et cela ne convainc pas vos collègues qu'ils doivent suivre vos conseils.

L'autre façon dont les profils technologiques peuvent se différencier est d'avoir la passion de grandir et de s'améliorer. Les gens disent : « Je veux être manager et je veux grandir. Comment j'y parviens ? » Vous y parvenez en vous souciant de résoudre les problèmes que vous voyez et en faisant quelque chose à leur sujet, au lieu d'attendre que quelqu'un vous donne un problème à résoudre.

Comment encouragez-vous les gens à remonter les problèmes ?

J'accorde beaucoup d'importance dans le fait d'encourager les employés, quel que soit leur niveau, à soulever des problèmes afin que nous puissions les résoudre. Il faut du temps pour instaurer la confiance, mais cette confiance rapporte des dividendes à long terme. Donc, nous permettons à quelqu'un de dire facilement : « Je pense qu'il y a un problème ici », et ils savent qu'ils vont être crus et écoutés. Si je dis : « Vous avez raison, j'ai compris, je vais faire un suivi » et que je le fais, le mot se répand dans toute l'organisation. J'entends tout le temps des gens dire, allez chez Gill ou Rohan Amin (le directeur des produits de JPMorgan Chase). Vous pouvez leur parler, car ils abattront les murs pour vous aider à faire le travail. En fin de compte, les gens regardent ce que vous faites plus qu'ils n'écoutent ce que vous dites. Lorsque vous respectez vos promesses envers les gens, ces comportements positifs se répandent dans toute l'organisation.

L'autre chose que j'essaie de promouvoir en termes de culture est l'importance de la gentillesse, le fait de remercier ceux qui soulèvent un enjeu, de célébrer les constats positifs comme négatifs. Par exemple, lorsque quelqu'un soulève un problème, nous le félicitons d'avoir trouvé quelque chose, d'avoir vu juste et nous pensons que grâce à cela nous pouvons avoir un plan pour avancer et faire les choses de la bonne manière.

Le marché de l'emploi technologique est tendu. Comment gérez-vous cela et vous assurez-vous d'avoir les talents pour rester prêt pour l'avenir ?

Nous passons beaucoup de temps à réfléchir aux opportunités de mobilité professionnelle que nous proposons. Nous parlons de nos talents en adoptant un prisme de diversité - dans quels domaines sont-ils forts, ont-ils des opportunités de se développer et comment pouvons-nous les placer dans des postes où ils vont développer les bonnes compétences. C'est plus difficile, mais c'est quelque chose que je suis vraiment fier de faire parce que souvent les managers aiment les gens qui travaillent pour eux et ne veulent pas qu'ils aillent dans une autre équipe. Mais la bonne chose à faire est de laisser cette personne partir afin qu'elle puisse construire cette expérience complète. Nous apprécions donc vraiment la mobilité de carrière au sein de l'entreprise, car elle aide nos talents à se développer et à devenir des experts technologiques encore plus complets.

Nous faisons aussi beaucoup de montée en compétences. Nous modernisons nos systèmes et nous allons quitter nos mainframes au fil du temps. Mais nous n'allons pas laisser nos collaborateurs derrière nous. Nous allons les former, et cela commence par les dirigeants. Nous avons beaucoup de leaders qui font actuellement le voyage pour se former aux technologies plus modernes. Si quelqu'un s'intéresse à la technologie et est intellectuellement curieux, nous pouvons le former. Nous le faisons pour nous assurer que nous sommes en mesure de répondre à notre demande de ressources et pour amener les gens avec nous. C'est ainsi que vous gagnez le coeur et l'esprit des talents. Ils sont l'avenir de l'entreprise. Les nouvelles technologies sont merveilleuses, mais nous ne pouvons pas négliger tout le travail accompli et les systèmes incroyables dont nous disposons.

Pouvez-vous nous parler de quelques-unes des initiatives que vous avez mises en place et qui font une grande différence en termes de talents et de culture ?

Nous avons monté une conférence technique interne appelée PowerUp, qui dure plusieurs jours et est organisée par et pour notre organisation technologique mondiale, avec des sessions d'apprentissage en personne pour les profils technologiques de l'entreprise. Elle vise à aider les employés à adopter de nouveaux outils, pratiques et méthodes de travail, ainsi qu'à rencontrer d'autres personnes, à établir des relations et à se former sur tout, depuis les données et l'apprentissage automatique jusqu'au cloud. Nous organisons généralement un hackathon en parallèle, ce qui donne également aux collaborateurs techniques de notre entreprise la possibilité d'apprendre quelque chose de nouveau de façon régulière. C'est un levier puissant, qui démontre que nous voulons nous assurer que les gens continuent de grandir ici. En fin de compte, nous voulons que les gens aient l'opportunité de se construire une carrière intéressante avec nous.

Nous avons également un programme appelé Tech Connect, qui aide les passionnés d'innovation, de technologie et de services financiers à démarrer leur carrière avec une formation Java intensive de plusieurs semaines.

Un autre grand événement que nos collaborateurs techniques du monde entier attendent avec impatience chaque année est notre semaine de l'innovation, qui comprend des présentations plénières au niveau mondial et local, ainsi que des sessions locales d'apprentissage, des discussions et des panels. La semaine de l'innovation donne aux employés dans la technologie la possibilité de dialoguer avec nos plus grands experts en matière d'innovation et, par le biais d'un hackathon mondial, de collaborer sur des solutions innovantes qui aideront l'entreprise.

En ce qui concerne le recrutement, nous embauchons des milliers d'ingénieurs, mais nous savons également qu'il existe de grands « ingénieurs » qui ne suivent pas la voie traditionnelle. Une façon de trouver ces derniers est par le biais de notre programme « Emerging Talent Software Engineer », qui s'adresse aux personnes qui ont déjà occupé des postes dans d'autres domaines avant de décider de commencer une carrière dans la technologie. Le programme leur donne une expérience professionnelle avec un soutien continu de pairs et de mentors, des opportunités de développement professionnel, des gestionnaires de programme assignés et un accès à des cadres supérieurs.

Ces outils sont des moyens incroyables d'attirer plus de talents, mais le programme aide également les talents que nous avons déjà. Participer à ces changements, que vous soyez impliqué dans un hackathon pour PowerUp ou que vous encadriez quelqu'un qui suit notre programme Emerging Talent Software Engineer, signifie que vous faites une différence en aidant d'autres personnes à développer leur carrière. Cela devient une prophétie autoréalisatrice dans un sens positif. Et cela aide dans le climat actuel, avec un marché du travail en ébullition comme nous ne l'avons jamais vraiment vu.

Pouvez-vous présenter certaines des actions que vous faites pour encadrer les jeunes dirigeants et les exposer davantage au business ?

Voici un exemple : j'ai une revue d'activité mensuelle avec mon équipe, et j'invite six à sept employés très performants de tous les niveaux de l'organisation, mais généralement des niveaux plus juniors, à participer à la totalité de celles-ci. Ainsi, ces derniers peuvent voir l'intégralité du dialogue. Ils comprennent l'ensemble de la conversation, depuis les objectifs, résultats et indicateurs clefs jusqu'au recrutement, en passant par les démos.

Nous leur demandons également de lire les supports à l'avance, puis de poser des questions, car poser des questions à un public senior n'est jamais vraiment facile, quel que soit votre niveau. C'est une compétence qui doit être apprise et perfectionnée au fil du temps. C'est une expérience qu'ils utiliseront ensuite dans de futurs engagements. Cela les aide à grandir et renforce leur confiance à mesure qu'ils grandissent.

Il s'agit aussi d'encourager la curiosité intellectuelle. Ce que j'admire vraiment dans le leadership de l'entreprise, c'est que, lorsque vous êtes un haut dirigeant, cela ne signifie pas que vous connaissez toutes les informations. En fait, vous en savez probablement beaucoup moins maintenant que les personnes qui travaillent pour vous. Le meilleur dans tout cela est qu'il s'agit d'individus incroyablement brillants, qui regardent les choses sous un angle différent, et donc nous aident à penser différemment.

Pour en savoir plus sur Gill Haus, écoutez son interview par Dan Roberts dans l'épisode trois du podcast Tech Whisperers.