Pour le leader IT expérimenté qu'est Amir Arooni, DSI de Discover Financial Services, le déclic est survenu lors d'un mémoire de master en creusant les raisons pour lesquelles tant de projets informatiques qui échouaient. En fouillant dans les études qui examinaient l'impact des pratiques conventionnelles, telles que les équipes cloisonnées et les processus projets jalonnés, Amir Arooni a commencé à développer des idées sur la manière de faire passer les organisations IT de la culture traditionnelle axée sur les projets à quelque chose de plus agile, avec une plus grande responsabilité du métier et une plus grande réactivité face à l'évolution des besoins clients. « Nous sommes arrivés à la conclusion que notre façon de faire les choses dans l'IT est obsolète », confie Amir Arooni, aujourd'hui vice-président exécutif et CIO chez Discover Financial Services. « Si vous voulez augmenter le succès des projets IT, vous devez créer une équipe qui est responsable de ce qu'elle fait et qui s'approprie ce qu'elle fait. » Depuis cette révélation qui remonte à 2011, Amir Arooni n'a fait que cela : redéfinir les organisations IT et les modèles de fourniture de services pour adopter des méthodes de travail agiles, notamment en créant des structures centrées sur les produits avec des équipes persistantes responsables de l'ensemble du cycle de vie d'un produit.

Amir Arooni est rejoint par des dizaines de leaders du domaine, dans des secteurs tels que la vente au détail, les services financiers, les soins de santé et même des entités gouvernementales allant dans cette direction. Selon Charles Betz, vice-président et directeur de recherche en architecture d'entreprise chez Forrester, près d'un tiers des organisations ont soit déjà franchi le pas vers des structures centrées sur le produit ou sont en train de le faire, et davantage vont suivre, alors que la migration vers le cloud offre à l'IT une plate-forme pour se ré-outiller en vue d'accroître l'agilité de l'entreprise. « Depuis l'aube de l'informatique, il y a un besoin fondamental de pouvoir créer de nouvelles capacités numériques de façon réactive, et maintenant il existe de fait une capacité à fournir des systèmes à la vitesse des métiers », observe Charles Betz. La livraison dans le cloud fait partie de la solution, mais les équipes centrées sur les produits aident à renforcer la confiance et la continuité de l'expertise. « Les organisations ne veulent pas allouer les ressources de façon fractionnée, avec des personnes qui se lancent dans un projet et s'en vont. Elles veulent apporter du travail à une équipe... et rendre cette équipe davantage responsable des résultats par opposition aux activités livrables. » Amir Arooni, avec ses homologues DSI, a apporté une variété de changements structurels et enclenché toute une gamme de bonnes pratiques afin d'assurer une transition réussie de la gestion de projet de style classique vers un modèle d'exploitation IT conçu avec la notion de produit au centre. Voici les éléments les plus significatifs de leurs stratégies pour réussir le changement.

Établir la propriété du produit

Les équipes de projets IT traditionnelles ne sont pas à la hauteur lorsque l'objectif est de créer des solutions rapidement et d'être hyper réactifs aux besoins des clients. Chez JP Morgan Chase, l'organisation informatique d'environ 12 000 personnes est en cours de refonte complète pour créer rapidement des solutions, avec des équipes comprenant des responsables de produits (product owners) ainsi que des responsables de la technologie, des données et du design. Prenons l'exemple de cette structure produit dans le contexte du processus d'ouverture de compte. Au lieu que chaque département métier, comme les comptes chèques ou les demandes de prêt hypothécaire, emploie une équipe différente pour concevoir différents flux d'ouverture de compte, l'ouverture de compte devient un produit soutenu par sa propre équipe multifonctionnelle. Cette équipe gère la fonction d'ouverture de compte tout au long de son cycle de vie, de l'architecture de l'expérience à la gestion des backlogs et aux ajustements pour réduire les frictions pour les clients. Le résultat final est que le processus d'ouverture de compte reste cohérent sur tous les canaux. Il peut être réutilisé par n'importe quel autre métier ou groupe au sein de JP Morgan Chase, rationalisant la livraison de logiciels tout en garantissant une expérience client transparente dans l'ensemble du portefeuille de l'entreprise. « Les équipes sont responsables du produit et ont l'autonomie et les moyens d'apporter des modifications », explique Gill Haus, DSI de la branche Consumer & Community Banking (CCB) chez JP Morgan Chase. « Peu importe votre agilité, vous résolvez différents problèmes pour les clients de différentes manières, à moins d'être organisé par produit et soutenu par le client. »

La plate-forme de gestion d'actifs immobiliers Trustone est également profondément engagée dans la transformation de son organisation informatique et de son modèle opérationnel, passant d'un bureau de gestion de programme (PMO) à une organisation centrée sur les produits. Selon Gary Jeter, vice-président exécutif et directeur de la technologie de Trustone, la direction s'est efforcée d'identifier les propriétaires de processus au sein de l'entreprise pour qu'ils deviennent des propriétaires de produits au sein de familles de produits qui appartiennent essentiellement à l'IT. « Cela nous aide à réagir plus rapidement et à identifier le bon projet à exécuter, offrant ainsi une valeur métier plus rapidement », note Gary Jeter. Établir des propriétaires dans les technologies et les métiers stimule également la collaboration. « Cela rend le travail plus proche, aidant les collaborateurs à hiérarchiser et à piloter les livrables », explique-t-il. Bien qu'il soit parfois difficile d'identifier les bons propriétaires de produits au sein de l'entreprise, ces changements, mis en oeuvre par phases depuis septembre dernier, augmentent déjà l'agilité métier de Trustone selon Gary Jeter.

En décembre dernier, Trustone s'est vu offrir l'opportunité d'élargir son portefeuille par une fintech spécialisée dans le refinancement automobile - un ensemble de services qui ne faisaient pas partie de ses offres ou de sa pile informatique. Grâce à la transformation de l'organisation IT, Trustone a pu intégrer les nouvelles capacités de refinancement automatique dans sa plate-forme bancaire numérique en à peine deux mois. « Ce n'était pas dans le budget de l'année ni dans notre feuille de route, mais nous avons pu lancer une analyse coûts-avantages, faire des démonstrations et le déployer en tant que projet en deux mois », indique le CTO. « Dans l'ancien modèle PMO, ce projet aurait été ajouté au backlog projets, aurait pris un mois pour passer devant le comité exécutif, puis pour être approuvé et il aurait probablement fallu doubler ce temps pour le faire franchir la ligne d'arrivée. »

Adopter des pratiques agiles

Rares sont ceux qui associent une agence gouvernementale à une voie rapide vers la valeur métier. Pourtant, Jamie Holcombe Jr., CIO à l'Office des brevets et des marques des États-Unis (USPTO), s'oppose à cette vision, grâce à la transformation globale de l'agence en une organisation IT axée sur les produits et avec une culture agile. En plus de remplacer les équipes projet par des équipes produit et de réinventer son PMO pour qu'il soit davantage une ressource de coaching, l'USPTO a largement adopté des pratiques agiles, notamment des scrum meeting quotidiens, le travail en sprints plutôt que par planning projet et l'adoption de processus DevSecOps. Les changements ont été mis en oeuvre à petite échelle, au sein de deux ou trois équipes dans un premier temps, puis à grande échelle. Des communications constantes ont souligné que les nouveaux modèles de travail et de structure d'équipe étaient conçus pour le long terme, et pas seulement comme une mode passagère. Rapidement, dit Jamie Holcombe, les collaborateurs ont commencé à voir des résultats et ont voulu faire partie de la transformation. « Nous livrions des choses que nous n'avions jamais livrées auparavant, et tout le monde voulait faire partie du mouvement », explique-t-il.

Dans le cadre de son parcours, Align Technology, qui fabrique les appareils orthodontiques Invisalign, a également réorganisé ses équipes autour de produits, de processus et d'expériences, et non de systèmes. Au lieu d'une équipe ERP back-end et d'une équipe UI/UX front-end, l'entreprise dispose désormais d'une seule « équipe de paiement » qui associe des personnes ayant une expertise de la plate-forme ERP et des concepteurs UX, en plus de product owners, tous orientés vers le même objectif : fournir une expertise de paiement transparente pour les clients, selon Ema Patki, vice-présidente de l'ingénierie logicielle chez Align. « Le pivot depuis les systèmes vers les processus et les produits a changé l'orientation du discours, qui est passé des applications que nous devons intégrer au processus et à l'expérience que nous voulons offrir et aux capacités que nous devons développer pour réaliser ces expériences », pointe Ema Patki. « Ces capacités sont ensuite fournies à l'aide de méthodologies Scrum/agiles dans des mises en production fréquentes et à faible risque, qui conduisent éventuellement au lancement d'un produit de bout en bout. »

Établir des métriques pour motiver les équipes

L'un des facteurs clefs dans le succès d'Align était de trouver des moyens pour inciter les équipes à définir leurs modèles de fonctionnement et de gouvernance. Par exemple, les équipes plate-forme - qui gèrent une plate-forme globale comme l'ERP ou le CRM et sont responsables des meilleures pratiques, de la disponibilité et de l'hygiène du système - fournissent aux ingénieurs des informations ciblées sur les performances, qui portent sur la manière dont les équipes produit ont atteint les objectifs spécifiques des équipes plate-forme. Dans le même temps, les équipes produit - qui gèrent l'expérience client sur plusieurs plates-formes - évaluent leurs homologues côté plate-forme, en fournissant des informations sur la rapidité des montées de version ou en estimant l'adéquation des niveaux de coordination. « Cela donne à chacun un sentiment d'appartenance et permet aux gens de se tenir mutuellement responsables des objectifs collectifs », souligne Ema Patki.

Amir Arooni a rejoint Discover en mars 2020, au plus fort des fermetures liées à la pandémie, avec pour mission principale de transformer l'organisation technologique, d'améliorer l'alignement entre l'IT et le métier et d'orienter l'organisation pour obtenir des résultats meilleurs et plus rapides. Sous le contrôle d'Amir Arooni, Discover a lancé Runway, un programme en trois volets pour transformer l'IT en passant à une méthode de travail centrée sur le produit, en automatisant autant que possible et en améliorant sa base de talents, à la fois en embauchant des experts plus chevronnés et en faisant progresser les membres de l'équipe interne. Au coeur de cette stratégie de perfectionnement professionnel figure la Discover Technology Academy, un centre de formation dirigé par des experts internes, ainsi que des parcours d'apprentissage qui fournissent des conseils clairs et des voies d'avancement. Il existe également une liste d'hackathons et de bootcamps gérés en interne. « Dans le passé, les employés démarraient une fonction technologique en tant que novices et acquéraient une expertise au sein de Discovery », explique Amir Arooni. « Nous avions besoin de meilleurs talents, nous avons donc créé un moyen d'éduquer nos propres employés et d'embaucher à l'extérieur à un niveau de compétence plus élevé. Si quelqu'un veut savoir à quoi ressemble une excellente API, maintenant, il participe à la Discover Tech Academy, parce que les normes et l'éducation sont là. »

Apprendre à devenir leader d'opinion

Écouter les employés et comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas est au coeur de l'exercice de gestion du changement et pour gagner collectivement les coeurs et les esprits. Les sondages auprès des employés, les entretiens individuels, les réunions à main levée - tout ce qui aide l'organisation à comprendre pourquoi vous faites ce que vous faites, y compris les points douloureux que le changement résoudra, est une approche valable, estime Amir Arooni. Il en est de même avec le partage des succès et le fait de montrer aux membres des équipes à quoi ressemble le succès. Cela motivera les gens et engendrera un large soutien organisationnel. « Vous devez montrer que les dirigeants croient dans cette nouvelle direction et que vous êtes en mesure de déployer ces changements à l'échelle », conseille Amir Arooni. « Les professionnels de la technologie doivent apprendre à être des leaders d'opinion plutôt que des preneurs de commandes, et leurs collègues de travail doivent apprendre à gérer la technologie. Vous devez éduquer tout le monde sur ce que vous faites. »

Même si l'agilité est au coeur de cette transformation, réorienter une culture IT pour qu'elle soit orientée produit et non projet est un marathon, pas un sprint. « Ce n'est jamais fini », prévient Gill Haus. « Vous continuerez à faire tout ceci à l'avenir. Être une organisation agile signifie être agile pour toujours, apprendre et s'adapter au fur et à mesure pour offrir de meilleures expériences aux clients. »