Comment sont répartis les effectifs entre les différents métiers du Groupe iliad ?

Nous comptons différents métiers : en France, nous avons des techniciens en déploiement/maintenance sur nos réseaux fixe et mobile (Free et Free Réseau) qui représentaient 600 collaborateurs en 2016 et qui seront près de 4 000 fin 2021. Nous avons près de 1 000 conseillers dans nos 134 boutiques (nous en ouvrons en moyenne 1 nouvelle par semaine). Par ailleurs, pour le support aux abonnés, nous comptons plus de 4 000 employés dans nos centres de contacts (4 en France et 2 au Maroc) et plusieurs centaines de techniciens itinérants qui assurent l’assistance au domicile de nos abonnés ADSL en France (Protelco). Pour le B2B, notre activité de data centers et de cloud (avec Scaleway et Jaguar Network) regroupe plus de 300 salariés dont principalement des développeurs et ingénieurs R&D. Enfin sur le Groupe, les fonctions administratives représentent environ 300 salariés. En Italie et en Pologne nos équipes sont principalement constituées de techniciens réseaux, des conseillers commerciaux, ainsi que des fonctions administratives.

Vous prévoyez un total de 600 recrutements en 2021. Quels profils recherchez-vous et comment procédez-vous avec les métiers en tension ? 

La plus grande part de nos recrutements concerne les compétences en fibre optique pour Free Réseau. En France, dans les télécoms, tout le monde recrute ce type de profils et il y a peu de formations. Qui plus est, nous donnons aux employés à la fois un rôle technique, de production sur le terrain et un rôle relationnel avec l’abonné. Depuis le tirage de fibre jusqu’au support à l’abonné chez lui. Des profils multi-compétences d’autant plus durs à trouver. Nous recrutons aussi beaucoup de conseillers pour nos boutiques dont nous poursuivons le déploiement afin de densifier notre présence sur tout le territoire. Mais ces métiers, pour lesquels des cursus existent, sont moins en tension. Un des métiers les plus compliqués en terme de recrutement et de fidélisation, est celui de développeur informatique. Les candidats sont exigeants et beaucoup chassés. Nous utilisons différentes filières dont celle de l’école 42, dans la logique Free de recruter des talents plus que des diplômes. Enfin, de façon générale, ce qui rend la tâche plus difficile, ce sont les valeurs recherchées par les candidats qui évoluent. Elles sont de plus en plus tournées vers la RSE, le « bien vivre au travail» et l’image véhiculée par l’entreprise et nous essayons de nous adapter car la rémunération ou le contenu du métier ne sont plus les seuls critères.. 

Comment répondez-vous à ces nouvelles demandes des candidats autour des valeurs RSE ?

Nous menons depuis longtemps des actions très concrètes d’aménagement de nos locaux pour les rendre plus conviviaux. Nous essayons de leur donner une tonalité un peu « comme à la maison ». Nous disposons de petits espaces cosy, avec des ambiances originales, sympathiques… À l’étage des développeurs, nous avons voulu un côté geek, très personnalisé, avec notamment une zone de jeux vidéo. Ils disposent d’un espace de restauration particulier, pour déjeuner à n’importe quelle heure. Mais le corolaire est de rester vigilant la nécessite pour eux de bouger et faire du sport ! 

Rendre les bureaux plus attractifs ne suffit généralement pas à attirer ni à retenir les employés. Quelles sont vos autres actions dans ce domaine ?

Effectivement, l’environnement de travail n’est qu’un élément de la stratégie. Nous portons également nos efforts sur l’accompagnement de la strate managériale. En effet, iliad valorise beaucoup la promotion interne. Or on peut être un très bon expert ou technicien, mais ne pas avoir forcément la fibre managériale. C’était aussi un des points d’alerte de notre baromètre social 2019. Et cela a été d’autant plus important avec le Covid-19 et le management à distance. Nous avons donc beaucoup mis l’accent sur la formation en la matière. 

En quoi consiste cet accompagnement des managers ?
Ce sont des parcours avec un socle de base pour expliquer par exemple les différents styles de communication. Il s’agit de comprendre que tout le monde ne communique pas de la même façon. Nous formons aussi au management des objectifs, à la conduite des entretiens, à l’accompagnement des collaborateurs… Et nous essayons d’organiser ces formations entre pairs pour qu’elles génèrent du partage d’expérience. Par ailleurs, un des rôles du Responsable Formation Groupe consiste à revoir les parcours managériaux, à comprendre ce qui a marché ou pas à partir de nombreux retours d’expérience. 

Est-ce aussi une façon de gérer l’évolution de carrière ?

Tout à fait. Parfois, la formation ne résout pas la question qui peut venir de la manière d’être. Et mettre en difficulté des gens, que cela soit un manager ou l’équipe, n’a pas de sens. Il faut pouvoir dire : ce n’était pas la bonne solution, et replacer tout le monde dans une situation de confort. Ce n’est pas un échec, mais un constat. Un collaborateur doit se sentir le droit de dire « non, la fonction managériale ne m’intéresse pas ». Ce n’est pas un objectif en soi, et il peut y avoir d’autres façons d’évoluer.

Vous avez ouvert début 2021 l’université F233. Pour commencer, pourquoi ce nom ?

Le nom « Université Free » était déjà déposé. Nous avons contourné le problème avec un petit clin d’œil geek. F233 est une transcription de Free en Leet  Speak (langage geek qui utilise les symboles du clavier pour mimer le rendu visuel traditionnel des mots, NDLR). 

Pourquoi avoir créé cette structure ?

Nous recrutons dans des métiers en tension, en particulier sur l’infrastructure réseau, pour lesquels il y a énormément de besoins, mais encore peu d’écoles. Nous dispensons déjà à nos nouveaux collaborateurs des formations, en partenariat avec le réseau Ducretet (centres de formation d’apprentis aux produits high-tech et métiers du très haut débit, NDLR). Mais nous ne valorisions ni ces cursus, ni nos formateurs internes, ni les collaborateurs formés. Nous avons donc décidé de disposer d’un parcours qualifiant et certifiant. Nos formations sont certifiées depuis février 2021 avec des certificats niveau Bac d’installateur de réseau télécoms et de conseiller clientèle en boutique. Nous aimerions aller jusqu’au Bac+2, pour que nos collaborateurs plus anciens puissent suivre ces cursus ou activer la validation des acquis de l’expérience. Notre université est désormais un CFA (Centre de formation par l’alternance) et nous sommes aussi engagés dans le processus de certification unifiée Qualiopi (donne accès aux aides publiques, NDLR). 

Combien de personnes suivent ces nouveaux cursus certifiants ?

Avec la pandémie, nous n’avons pas encore pu lancer la formation certifiée d’installateur en réseau télécoms via l’Université, mais depuis le début d’année, 28 étudiants suivent nos trois sessions de cours pour devenir conseillers clientèle en boutique, soit 400 heures avec des sessions théoriques et de la pratique dans nos boutiques. Et nous espérons bien sûr les recruter à l’issue de leur cursus. C’est un vivier de recrutement. Nous faisons appel à l’alternance sous contrat d’apprentissage ou de professionnalisation. Je crois beaucoup à l’apprentissage en situation de travail. Rien de tel que de voir concrètement à quoi sert ce que l’on apprend en théorie. Nous accueillons 250 alternants en ce moment chez iliad. Nous aimerions en avoir davantage, mais si Free est connu, le métier d’installateur réseau ne l’est pas. Nous communiquons sur ce cursus en particulier et sur notre Université dans notre système de suivi des recrutements.

Quelles sont les ressources allouées à la formation dans le groupe ?

L’équipe formation Free Réseau compte une dizaine de personnes pour l’organisation et la préparation, ainsi que des collaborateurs comme tuteurs sur le terrain. En 2020, nous avons dispensé moins d’heures de cours, mais en temps normal, sur Free Réseau, cela représente entre 110 000 et 130 000 heures annuelles. Et notre budget formation sur cette entité, en forte croissance, atteindra 2 M€ en 2021. Nous démarrons l’Université de façon progressive, et nous y ferons basculer nos cursus actuels, toujours avec des partenaires comme Ducretet. F233 deviendra la plaque tournante de nos formations.

Vous avez aussi construit un bâtiment spécifique pour la formation. Pour quelles raisons ? 

Oui, nous l’avons inauguré il y a deux mois, à Argenteuil (Val-d’Oise), lors d’un événement avec la région Île-de-France et la Fondation de Mozaïk RH. Il comprend des salles de classe, mais aussi plus de 900 m2 d’ateliers pour l’enseignement des techniques d’installation réseau. Nous l’utilisons déjà pour les cursus d’intégration dans ces métiers du réseau. 

Vous avez évoqué vos deux premiers baromètres sociaux de 2019 et 2021. Pourquoi avoir entamé cette démarche et comment avez-vous procédé ? 

Avant 2018, toutes nos entités étaient assez autonomes et fonctionnaient plutôt en silo. Avec la mise en place d’une DRH Groupe, la gouvernance est devenue plus transversale. Et nous avons souhaité mesurer plus globalement le point de vue des entités sur de mêmes questions, de mêmes thèmes. Nous avons réalisé une première campagne en 2019 sur un peu plus de la moitié de nos effectifs. Nos centres de contacts venaient de participer à Great Place to Work et la démarche trop proche du questionnement de ce label ne semblait pas pertinente pour eux. Ce premier baromètre comptait 90 questions et 17 thématiques. 

Pour assurer une cohérence, nous avons été accompagnés par le même organisme, Systemic Conseil, pour les deux baromètres, 2019 et 2021. Ils nous aident dans la formulation des questions à partir du modèle de Karasek (analyse de l’état psychologique par les niveaux d’exigence et la latitude décisionnelle, NDLR) pour recouper les informations et vérifier la cohérence. Nous avons construit les questions conjointement pour qu’elles nous intéressent et nous correspondent. Les liens vers les questionnaires ont été mis en place par Systemic et communiqué aux employés, pour une analyse ensuite des réponses de manière anonyme. Nous avons ensuite procédé à une restitution par entité et nous avons travaillé sur les résultats avec les managers pour mettre en place des actions post-sondage. Nous demandons aux managers de décrypter les résultats avec leurs équipes pour en faire un travail collaboratif. 

Quels ont été les premiers résultats ? Et quelles actions avez-vous déclenchées à la suite de ce premier baromètre ?

En 2019, le sujet du management est donc fortement ressorti et nous avons notamment déployé des formations. Mais les réponses pointaient aussi du doigt des processus associés insuffisamment précis ainsi qu’un manque de communication au sein du Groupe. Nous avons mis un fort accent sur ce dernier point. Avec l’arrivée de Thomas Reynaud à la direction générale, il y a eu une bascule de gouvernance, des actions transverses, et la création d’une direction de la communication notamment pour la communication interne. Jusque-là, cela restait à discrétion des entités. Les équipes apprenaient souvent les résultats de l’entreprise dans la presse, par exemple.

Ma prédécesseure avait aussi pris en main ces sujets, et avait lancé Scroll, un journal interne. Puis la dimension groupe de la communication RH a vraiment explosé en 2020. Nous avons déployé une armada de dispositifs sur la crise sanitaire avec des messages homogènes pour tout le Groupe afin de garder le lien. Nous avons organisé plusieurs webcast avec les principaux dirigeants, en amont desquels tout le monde pouvait poser des questions. Plus de 4000 employés se sont connectés en visioconférence au premier avec notre fondateur Xavier Niel, notre DG Thomas Reynaud et moi-même. Nicolas Jaeger, alors Directeur Financier, nous a rejoints pour le webcast sur la présentation des résultats. Nous procédons également à des communications régulières sur les résultats du baromètre, mais aussi sur différents volets de la crise sanitaire, le plan de reprise, etc.

Vous avez réalisé un 2e baromètre en 2021. Quels ont été les points saillants des résultats ?

Cette fois, tous les collaborateurs des équipes en France ont été sollicités, sur 13 thématiques et 80 questions. Le taux de satisfaction global a atteint 74%, avec une progression de 8 points. Nous avions des critères d’affinement entre hommes et femmes, entre collaborateurs et managers, entre sédentaires au bureau, équipes de terrain, en boutiques ou en data center et ceux avec une activité mixte, etc. Et même avec 57% de répondants, les résultats ont été très représentatifs de la répartition de nos effectifs.

Pas un seul thème n’obtient un niveau de satisfaction en dessous de la moyenne. Et c’est la question sur le moral durant la crise sanitaire qui a obtenu la note la plus basse. Les employés ont signalé le manque de liens avec leurs collègues, une lassitude globale, mais ont aussi indiqué avoir reçu un fort soutien des collègues, du management et de l’entreprise, et disposer d’une grande autonomie. Ils se sont aussi dits rassurés sur la santé financière d’iliad. Il y a un sentiment fort d’appartenance, de fierté, qui était déjà visible en 2019. Par rapport aux actions menées depuis le premier baromètre, la satisfaction quant aux pratiques de management a progressé de 62 à 77%, et de 64 à 84% pour la communication Groupe. 

Quelles seront vos actions déclenchées à la suite de ces résultats ?

Nous avons commencé à déployer un outil appelé iliad UP qui sert à cartographier nos compétences et à donner de la visibilité aux collaborateurs sur les métiers qui existent au sein du Groupe et les possibilités d’évolution. Le système est en lien direct avec notre ATS (outil de recrutement et de suivi des candidatures) pour pousser les offres vers nos collaborateurs en fonction de leurs appétences. Nous avons également des ambassadeurs qui présentent leur métier en vidéo. Pour des personnes extérieures à l’entreprise qui souhaiteraient nous rejoindre nous collaborons avec My Job Glasses afin d’organiser des rendez-vous avec nos collaborateurs ambassadeurs. Cela marche très bien. Du côté de la rémunération qui reste le nerf de la guerre pour toutes les entreprises, la progression est de 9 points à 59%. Nous avons proposé en 2021 un plan d’actionnariat salarié comme en 2019 et nous disposons d’un système d’intéressement et participation, 2 leviers importants pour nos collaborateurs. Plus globalement, nous avons de bonnes progressions, et des taux de satisfaction importants. L’enjeu est aujourd’hui de travailler à les faire encore progresser ou au moins à les maintenir à ces bons niveaux.