Face à la feuille de route SAP poussant les entreprises vers S/4 Hana, et en particulier vers ses déclinaisons cloud (lire notre précédente tribune à ce sujet), les DSI doivent arbitrer entre quatre grandes options stratégiques, chacune avec ses avantages, ses risques et ses prérequis.

1. Rester sur ECC : gagner du temps et sécuriser le support

Profil : organisations pour lesquelles ECC est stable, performant et suffisant au regard des priorités métier actuelles. Groupes averses au risque ou engagés dans d'autres transformations majeures.

Intérêt : limiter les risques et les coûts d'un projet de migration à court terme. Concentrer les ressources (humaines et financières) sur d'autres chantiers créateurs de valeur (data, IA, expérience client). Attendre que l'écosystème S/4 Hana soit plus mature et que les modèles contractuels de Rise soient plus clairs.

Enjeux : l'échéance de fin de maintenance standard en 2027 est une réalité. L'option "Extended Maintenance" jusqu'en 2030, proposée par SAP, s'accompagne d'une surprime de 4% sur la base de maintenance, la rendant très coûteuse. L'enjeu est de négocier dès maintenant avec SAP un cadre contractuel clair pour cette période de transition, tout en préparant activement une feuille de route alternative à 3-5 ans. Il s'agit d'une posture de "patience stratégique", pas d'immobilisme.

2. Passer par une maintenance tierce : optimiser les coûts et acheter du temps

Profil : entreprises qui veulent impérativement rester sur ECC pour une longue durée, sans subir la pression contractuelle de SAP et en réduisant drastiquement leurs coûts de maintenance.

Intérêt : le principal avantage est financier. Les fournisseurs de maintenance tierce, comme Rimini Street ou Spinnaker Support, promettent des économies allant jusqu'à 50% ou plus sur les frais de support annuels payés à SAP. Ce budget libéré peut être réalloué vers des projets d'innovation. De plus, ces acteurs s'engagent à supporter les versions existantes pour 15 ans ou plus, levant de facto la contrainte du calendrier de SAP.

Enjeux : c'est une démarche potentiellement conflictuelle. SAP voit d'un très mauvais oeil cette pratique et les risques contractuels ne sont pas nuls (notamment sur les sujets de propriété intellectuelle et de conformité logicielle). Il faut également noter que cette option coupe l'entreprise de l'écosystème d'innovation de SAP (pas de nouvelles versions, pas d'éligibilité aux nouveaux produits). C'est un choix qui doit être assumé comme une trajectoire de désengagement partiel, nécessitant une gouvernance et une expertise juridique solides.

3. Migrer vers S/4 Hana (hors Rise) : moderniser en gardant la main

Profil : organisations pour lesquelles SAP reste stratégique et qui souhaitent adopter S/4 Hana, mais en gardant un contrôle maximal sur leur infrastructure, la localisation de leurs données et leur architecture globale.

Intérêt : cette voie offre le maximum de souveraineté et de contrôle. L'entreprise est libre de choisir son infrastructure : un cloud privé, un hébergeur local, ou même une offre de cloud de confiance comme Bleu. Elle garde la maîtrise de son calendrier de montées de version et peut articuler S/4 Hana avec une stratégie data/IA plus autonome, non exclusivement liée à la plateforme BTP (Business Technology Platform) de SAP.

Enjeux : c'est souvent le scénario le plus complexe et le plus coûteux en termes d'investissement initial. L'entreprise et son intégrateur portent l'entière responsabilité du pilotage d'un programme de transformation majeur. La négociation de la conversion des licences ECC en licences S/4 Hana reste un parcours d'obstacles. Le risque principal est de sous-estimer la complexité et de finir par reproduire les "spaghettis" de personnalisations d'ECC dans le nouvel environnement S/4 Hana, annulant une partie des bénéfices attendus.

4. Adopter Rise with SAP : standardiser et assumer la dépendance

Profil : groupes avec une stratégie "Cloud First" affirmée, qui cherchent à standardiser leurs processus et à externaliser la gestion technique de leur ERP à un interlocuteur unique.

Intérêt : la promesse de SAP est celle de la simplicité : "un seul contrat" pour le logiciel, l'infrastructure et les services techniques, accélérant le "time-to-value". Ce modèle assure un alignement maximal avec la feuille de route de SAP, garantissant un accès prioritaire aux innovations, notamment en matière d'IA et de Business Technology Platform (BTP).

Enjeux : c'est la voie de la dépendance maximale. Le client s'enferme dans un écosystème où SAP est à la fois le fournisseur du logiciel et le courtier de l'infrastructure (fournie par les hyperscalers). Il est crucial de modéliser le coût total de possession (TCO) sur 5 à 10 ans pour anticiper les augmentations de coûts. La souveraineté des données devient une question de contrat et de confiance, sauf à opter pour des offres spécifiques comme Bleu. Surtout, les garanties sur la réversibilité, les pénalités de service (SLA) et les conditions de sortie doivent être négociées avec une extrême rigueur avant toute signature.

Conclusion : il faut reprendre la main

Le choix d'une trajectoire SAP n'est plus une décision technique, mais un arbitrage stratégique entre dépendance, contrôle, vitesse et souveraineté. La pression des marchés financiers sur SAP pour accélérer sa transition vers le cloud a créé une situation inédite : les clients qui préparent de grands projets de transformation disposent d'un levier de négociation rare.

Pour l'utiliser à bon escient, les DSI doivent cesser de subir la feuille de route de l'éditeur. Ils doivent au contraire définir leur propre politique industrielle numérique. Cela passe par une analyse lucide de leurs besoins réels, de leur tolérance au risque, de leurs impératifs de souveraineté et de la valeur réelle de leur patrimoine ECC. C'est en se fondant sur cette stratégie interne, et non sur le discours marketing de l'éditeur, qu'ils pourront évaluer les quatre trajectoires possibles et négocier le contrat qui servira les intérêts de leur entreprise, et non uniquement ceux des actionnaires de SAP.

Le choix d'un ERP n'est plus une soumission à un calendrier. C'est une déclaration de politique numérique d'entreprise. Pour les DSI des grandes entreprises françaises et européennes, la période actuelle est une opportunité historique de reprendre la main sur la trajectoire de leur coeur applicatif pour la décennie à venir.