« Pourquoi un dirigeant d'équipes en infrastructures et opérations informatiques (I&O) devrait-il se soucier de la diversité et de l'inclusion ? Pourquoi devez-vous être impliqué dans tout cela ? Quel bien cela vous fera-t-il ? » La réponse à ces questions, a déclaré Debra Logan, vice présidente du Gartner, aux participants de la conférence virtuelle cette semaine, est de construire de meilleures équipes d'infrastructure et d'opérations. « Je ne vous demande pas de le faire pour des raisons non commerciales. Je ne vous demande pas de le faire parce que quelqu'un d'autre vous l'a dit, ou parce que vous pensez que c'est la bonne chose à faire. Je veux que vous le fassiez parce que cela permettra de résoudre les problèmes qui vous empêchent de dormir la nuit », a précisé Debra Logan, vice-présidente de Gartner.

La création d'équipes diversifiées et inclusives peut conduire à une main d'œuvre plus productive, plus flexible, plus résiliente et mieux adaptée à la transformation numérique demandée aux I&O qu'une équipe homogène ne le serait, a déclaré Logan, qui s'est exprimé lors de la conférence de Gartner sur les infrastructures, les opérations et les stratégies de cloud computing. Le besoin de flexibilité et de résilience est un thème commun à l’IT. Pour les équipes I&O, les initiatives technologiques agiles comprennent une infrastructure juste à temps, des outils de gestion et de surveillance plus intégrés et des systèmes composables (quelques-unes des principales tendances de Gartner ayant un impact sur l'I&O en 2022).

Les équipes I&O dans une impasse

Pendant ce temps, les trois plus grands défis auxquels sont confrontées les équipes I&O, selon les répondants à l'enquête de Gartner, sont l'insuffisance des compétences et des ressources, la dette technique et la facilitation du changement de culture. « Vous avez pas mal de défis à relever, notamment pour attirer et retenir les talents, favoriser l'innovation et changer la culture de l'I&O. Ces problèmes sont compliqués et ils sont omniprésents », a fait savoir Debra Logan. Il n'existe pas de solution simple pour relever ces défis, mais il est essentiel de donner la priorité à la diversité, à l'équité et à l'inclusion (DEI) pour progresser.

« Les programmes de diversité, d'équité et d'inclusion peuvent vous aider à résoudre certains des problèmes les plus importants : pénurie de talents, goulots d'étranglement en matière d'innovation et résistance au changement. En cours de route, vous pouvez acquérir de nouvelles compétences favorisant la carrière et devenir résilient et adaptatif pour créer les équipes I&O dont vous avez besoin pour l'avenir », a-t-elle ajouté.

Le problème de la diversité dans l’IT

L’IT a la réputation de manquer de diversité, quelques statistiques partagées par Gartner le montrent bien. En 1984, 37 % des diplômés ayant obtenu un diplôme en technologie ou en données étaient des femmes. En 2018, ce chiffre était tombé à 19 %. En comparaison, près de 50 % des étudiants en médecine et des étudiants en droit sont des femmes, a déclaré Debra Logan. « L'équilibre entre les sexes dans l’IT s'est dégradé de plus en plus, tandis que l'emploi global dans les TIC - technologies de l'information et de la communication - a explosé. De nombreux groupes minoritaires restent également sous-représentés dans l’IT. Les chiffres sont plus compliqués ; certains types de populations minoritaires sont sous-représentés, mais d'autres non. « Cela dépend beaucoup de la géographie ». En ce qui concerne le secteur I&O, les chiffres montrent que le manque de diversité des sexes est omniprésent.

« À l'heure actuelle, 86 % de vos collègues I&O sont des hommes... et 80 % d'entre eux ont plus de 45 ans », explique Debra Logan, ajoutant que « dans une industrie et une profession qui a la réputation de manquer de diversité, l’I&O se distingue en fait comme étant pire que la moyenne ». « Vous travaillez dans une monoculture ». Les inconvénients de la monoculture - qui consiste à ne cultiver qu'un seul type de culture - comprennent une plus grande sensibilité aux parasites, aux maladies et aux perturbations météorologiques, et il existe des parallèles dans l'IT. « Les problèmes des monocultures sont qu'elles ne sont pas adaptatives, et qu'elles ne sont pas résilientes. En d'autres termes, les monocultures sont fragiles » estime la VP de Gartner. « Cela doit changer pour que l’I&O puisse s'adapter à des conditions imprévisibles et changeantes. Vous devez devenir suffisamment résilient pour résister aux tempêtes réelles et métaphysiques du monde moderne ».

Les trois principaux défis pour les équipes I&O

La pénurie de compétences continue de s'aggraver dans l'ensemble de l’IT. Aujourd'hui, 40 % des personnes exerçant une profession liée à la technologie sont à la recherche d'un emploi, et elles ont l'embarras du choix, indique Debra Logan. « Si vous continuez à chercher les talents là où vous les avez toujours cherchés - les mêmes profils et les mêmes descriptions de poste que vous avez toujours eus, en utilisant les mêmes processus - rien ne va changer. En fait, vous allez perdre du terrain, […] vous allez avoir beaucoup de postes non pourvus ». Le recrutement et la fidélisation - le problème numéro un des équipes I&O, selon les données de Gartner - ont tout à gagner de la DEI.

Dans une étude de PwC, des PDG du monde entier ont indiqué qu'une entreprise diversifiée et inclusive améliorait leur taux de rétention de 18 %. 90% des PDG ont déclaré que les programmes DEI les aidaient à attirer les meilleurs talents, 85 % ont déclaré qu'ils amélioraient les performances de l'entreprise, et 78 % ont fait état d'une amélioration des mesures d'innovation et des nouvelles offres. La lutte pour gérer la dette technique - un autre des trois plus grands défis auxquels sont confrontées les équipes I&O - souffrira également d'une main-d'œuvre homogène. Le poids de l'infrastructure héritée a un impact non seulement sur les investissements informatiques futurs, mais aussi sur le développement de la main-d'œuvre. « Les dirigeants I&O doivent réduire la dette technique afin de libérer des ressources pour l'innovation », ajoute Debra Logan. « La dette technique ne permet pas l'agilité culturelle. C'est comme une ancre qui vous maintient en place. La dette technique, et la conduite de l'innovation et du changement, sont inversement liées ».

Faciliter le changement de culture

Enfin, le troisième grand défi des dirigeants I&O - faciliter le changement de culture - peut bénéficier d'une main-d'œuvre plus diversifiée et inclusive. « Le changement de culture nécessite des idées et des comportements différents... Les programmes DEI sont l'un des meilleurs moyens de changer la culture », estime Debra Logan. « Nous avons 20 ans de données qui montrent une corrélation positive entre divers types de diversité - équilibre entre les sexes, ethnicité, pensée, capacité, handicap - et des performances commerciales et informatiques supérieures ».

Mettre en pratique les solutions

Debra Logan a aussi présenté un certain nombre de changements de mentalité et de comportement que les responsables I&O peuvent adopter pour faciliter la DEI. Cela commence par l'apprentissage du langage de la DEI et la reconnaissance de la sensibilité du sujet, ce qui rend l'utilisation du bon vocabulaire encore plus importante. « Participer à la conversation sur la DEI exige une compréhension commune du langage de la DEI. J'ai dû tout apprendre, et j'apprends encore », a déclaré la vice-présidente du Gartner. « Vous pouvez l'apprendre, vous aussi, et faire vos premiers pas pour avoir les conversations sûres et civilisées qui vont faire que cela fonctionne ». Voici d'autres conseils et bonnes pratiques à prendre en compte pour rendre votre entreprise plus diversifiée et inclusive :

« L'astuce consiste à apprendre à être à l'aise avec la différence, à lui permettre de persister. Les gens qui sont différents les uns des autres s'unissent pour créer une diversité de pensées, d'actions et de résultats » estime-t-elle. Nous devons faire plus d'efforts pour comprendre les gens qui sont différents, a-t-elle ajouté. Il s’agit également de prendre ses responsabilités. « Vous ne pouvez pas faire cela tout seul. Mais qui est responsable ? C'est vous », a déclaré Mme Logan. « En tant que leaders, vous contrôlez les deux leviers les plus importants du changement de culture : l'inclusion et l'équité. ... Vous pouvez influencer la culture qui vous entoure par votre état d'esprit, les priorités que vous fixez et votre comportement ». Enfin, il s’agit de communiquer l'argumentaire. L'adhésion d'autres personnes dans l'entreprise - collègues, autres managers, RH, cadres - est essentielle pour réussir. Il faut pour cela utiliser des chiffres et des exemples réels pour montrer pourquoi la DEI est une bonne affaire et comment l'entreprise en bénéficiera. 

Une tâche complexe

« Les cultures hétérogènes sont plus difficiles à gérer. Mais elles sont tellement plus productives, et elles sont plus sûres », a déclaré Debra Logan. La monoculture, quant à elle, peut échouer de manière catastrophique et complète lorsque l'inattendu se produit, a-t-elle ajouté. « Avec des configurations hétérogènes dans les infrastructures, vous avez plus d'options ». Pour ce faire, il s’agit de s’appuyer sur son expérience. Parmi les compétences fondamentales en matière de leadership informatique figurent le sens politique, la capacité d'influencer les autres, la capacité de les responsabiliser, l'engagement à apprendre en permanence et une approche axée sur les résultats. Ces compétences sont compatibles avec les caractéristiques du leadership inclusif : une personne qui soutient la croissance de l'équipe, favorise la responsabilisation de l'équipe, fait preuve d'intégrité interpersonnelle et encourage les conflits productifs.

« Vous possédez déjà une grande partie des compétences dont vous avez besoin pour relever les défis auxquels vous êtes confrontés », a détaillé Mme Logan. « Tout en affinant, en acquérant et en développant les compétences dont vous avez besoin pour être un grand leader inclusif, vous allez également développer davantage les compétences dont vous avez besoin pour faire avancer votre propre carrière ». En tant que leaders dans le domaine de l'I&O, « les changements que vous opérez et les exemples que vous donnez vont avoir un impact sur les personnes qui vous entourent », a précisé Mme Logan. « Les dirigeants établissent les règles, les directives, le ton et la conduite des équipes qu'ils dirigent. Les leaders peuvent faire plus pour changer la culture que les autres. Mais le changement commence par vous, en tant que modèle de diversité, d'équité et d'inclusion dans les infrastructures et les opérations ».

Encourager l’inclusion

« Il faut du courage pour regarder à l'intérieur de soi et apprendre à se connaître », a indiqué Debra Logan. « Comprendre comment fonctionnent les préjugés fera de vous un meilleur leader et un meilleur décideur. Nous ne pourrons jamais éliminer tous nos préjugés, surtout ceux qui sont inconscients. Mais ce que nous pouvons faire, c'est devenir progressivement plus conscients de nous-mêmes ». Autre point : l'inclusion. Il faut permettre à chacun de s'exprimer au cours de la réunion. « Organisez des réunions sans interruptions. Faites appel aux gens. Demandez aux personnes qui ne prennent pas souvent la parole de contribuer. Encadrez les personnes dont vous savez qu'elles sont compétentes, mais qui manquent peut-être de confiance en elles », a-t-elle déclaré. « Encadrez les personnes dont vous pensez qu'elles ont du potentiel ».

Reconnaître le bon travail et fixer des objectifs

« Par exemple, vous pourriez viser à reconnaître un membre de votre équipe une fois par jour pendant 30 jours », a suggéré la VP de Gartner. « Vous devez découvrir pour chaque personne ce qu'elle aime et comment elle aime être félicitée, certaines en privé, d'autres en public, d'autres par courriel, d'autres encore lors de grandes cérémonies de remise de prix ». Apprendre ce qui motive les gens et comment ils aiment être reconnus permettra notamment d'être un meilleur leader.

Il y a de nombreuses voies à emprunter pour faciliter l'IED, et il existe d'innombrables mesures et tactiques qui traversent le recrutement, l'approvisionnement en talents, l'engagement des employés, la formation, la rémunération, le développement du leadership et la gestion des performances, pour ne citer que quelques domaines fonctionnels. C'est compliqué et décourageant, mais les dirigeants I&O doivent le traiter comme n'importe quel autre processus d'entreprise. « Vous devez choisir des buts, vous devez avoir des objectifs. […] Il faut savoir d'où l'on part, intervenir et mesurer le résultat » conclut-elle.