Malgré une adoption massive de l’IA en entreprise et des gains de productivité pour les salariés, les entreprises ont encore du mal à en transformer les effets en valeur concrète. Un rapport publié par  Boston Consulting Group (BCG), intitulé « AI at Work: Strategy Matters More Than Tools », met en évidence cet écart. Basé sur une enquête mondiale menée auprès de 11 749 employés dans 14 marchés, couvrant des secteurs allant de la finance à la santé, il montre que 42 % des utilisateurs réguliers de l’IA gagnent jusqu’à une journée de travail par semaine. Pourtant, 66 % d’entre eux ne reçoivent aucune consigne sur l’utilisation de ce temps libéré, et plus de la moitié ne le réorientent pas vers des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Transformer les gains de l’IA en valeur métier

David Martin, responsable mondial des ressources humaines chez BCG et auteur principal du rapport, juge ce manque d’accompagnement d’autant plus surprenant qu’il s’inscrit dans des tendances déjà observées lors d’autres transformations liées à l’IA. « Les entreprises se sont empressées de fournir des outils à leurs collaborateurs, mais beaucoup n’ont pas encore repensé le travail autour de ces outils », explique-t-il. Selon lui, le temps gagné ne se traduit pas automatiquement en valeur. Sans orientation claire sur son utilisation qu’il s’agisse de service client, d’amélioration de la qualité, d’innovation ou d’accélération de l’exécution ce gain risque de se diluer et de « s’échapper de l’organisation ». Pour y remédier, les dirigeants doivent adapter leurs modes d’évaluation. « Ne vous contentez pas de mesurer l’adoption de l’IA ou les heures gagnées. Déterminez à quoi ce temps doit servir, vérifiez s’il est réinvesti et donnez aux managers des directives claires », souligne-t-il. L’enjeu dépasse ainsi la seule dimension technologique pour devenir un sujet de management à part entière.

Dans cette même logique, Vinciane Beauchene, directrice générale et associée chez BCG et co-auteure du rapport, observe une évolution structurelle. « La première vague IA s’est concentrée sur la productivité individuelle. La prochaine devra transformer le travail collectif », estime-t-elle. Elle rappelle également que l’enjeu ne réside pas tant dans le remplacement du travail que dans la redéfinition de la valeur ajoutée humaine.

Une révolution managériale en marche

L’enquête met en évidence une véritable « révolution managériale » : 65 % des managers et dirigeants estiment que les agents IA pourraient prendre en charge au moins la moitié de leur travail dans les trois prochaines années, tandis que les employés de première ligne voient leurs métiers évoluer vers davantage de pilotage de ces systèmes. Dans le même temps, le rapport souligne la montée en puissance des agents IA : 30 % des répondants déclarent déjà les intégrer dans leurs flux de travail, soit plus du double de l’année précédente (13 %). L’adoption s’accélère également, 74 % des employés de première ligne déclarant utiliser l’IA quotidiennement ou plusieurs fois par semaine, en hausse de 23 points sur un an. Par ailleurs, six personnes sur dix estiment que ces agents pourraient accomplir au moins la moitié de leur travail d’ici trois ans.

Cette diffusion rapide s’accompagne toutefois d’un enjeu de pilotage. Le BCG souligne que la « lune de miel » avec l’IA ne durera pas sans un encadrement clair de la direction. Les employés s’épanouissent lorsque la stratégie est lisible et portée par un engagement fort du top management.

La clarté stratégique, facteur clé de différenciation

Le rapport recommande ainsi aux dirigeants d’adopter une approche globale des transformations liées à cette technologie, en se concentrant sur les résultats business plutôt que sur les seuls usages, en investissant dans la refonte de bout en bout des organisations plutôt que dans l’ajout d’outils, et en plaçant les collaborateurs au cœur de cette transformation. L’IA doit être pensée non pas comme un programme ponctuel, mais comme une dynamique continue. Dans ce cadre, la clarté stratégique « ressort plus largement de l’enquête comme le facteur de différenciation le plus crucial pour pérenniser l’impact de l’IA au fil du temps, alors que les organisations vont au-delà de la simple mise en œuvre d’outils IA dans le cadre d’initiatives de déploiement de cas d’utilisation. »

Le rapport ajoute qu’« on observe de plus en plus une réorientation vers la refonte des flux de travail et des processus de bout en bout afin de repenser les fonctions, ainsi que vers la création et l’innovation de modèles économiques et produits pour stimuler la croissance, qui a presque doublé d’une année sur l’autre ». Sylvain Duranton, responsable mondial de l’unité X (développement et conception technologiques) du BCG et coauteur du rapport, a ajouté : « Les employés ne s’opposent pas à l’intensité de l’IA ; ils s’épanouissent lorsque la stratégie est claire, que la direction est concrète et que le message leur parvient. » Il souligne également que performance économique et bien-être des employés vont de pair, les organisations les plus performantes étant aussi celles où les collaborateurs se déclarent les plus satisfaits.

L’IA ne peut pas être pilotée uniquement par la DSI

Malgré ces opportunités, le rapport constate que seuls un tiers des employés jugent la communication de leur direction sur l’IA claire, et à peine 28 % perçoivent un lien entre le discours et les actions de l’entreprise. David Martin estime que la direction ne peut pas porter seule la transformation. « Les DSI ont un rôle essentiel, mais ce n’est pas un problème qu’ils peuvent résoudre seuls, et je ne le présenterais pas comme quelque chose que l’informatique a créé par elle-même », souligne-t-il. Selon lui, de nombreuses entreprises ont d’abord adopté une approche pragmatique en déployant rapidement des outils IA à grande échelle auprès des employés. Une étape nécessaire, mais désormais insuffisante. La suite doit être plus transversale. « Les DSI doivent contribuer aux fondations technologiques, à la gouvernance, au modèle de données et aux systèmes de mesure, mais aussi jouer un rôle clé dans la clarification de la stratégie », explique-t-il. L’objectif est que les collaborateurs comprennent pourquoi l’IA est utilisée, où elle doit créer de la valeur et comment elle est censée transformer le travail.

David Martin insiste également sur un point souvent sous-estimé : la charge cognitive. Les équipes techniques, parmi les plus exposées à l’usage intensif de l’IA, sont particulièrement concernées. « Cela signifie qu’elles peuvent être exposées à une fatigue mentale liée à l’analyse des résultats, à la gestion des outils IA et à l’adaptation continue aux évolutions », observe-t-il. Pour lui, les gains les plus importants apparaissent lorsque stratégie technologique, organisation du travail et expérience collaborateur évoluent de concert. À défaut, si l’IA reste cantonnée à un simple outil informatique, les entreprises risquent d’en sous-exploiter la valeur.

De nouvelles attentes

L’abondance des activités liées à l’IA a également un autre effet : 60 % des personnes interrogées déclarent que le seuil à partir duquel un travail est considéré comme « suffisamment bon » est désormais plus élevé. Selon David Martin, cela s’explique par le fait que l’IA modifie les attentes. « Si un outil est capable de produire un premier jet, de résumer des recherches, de proposer des options ou d’automatiser une tâche routinière, alors la notion de “suffisamment bon” remonte dans la chaîne de valeur », a-t-il déclaré. « On demande aux employés de consacrer moins de temps à la production de résultats élémentaires et davantage à exercer leur jugement, par exemple pour contrôler la qualité, améliorer les réponses, prendre des décisions et tenir compte du contexte. »

Bien que cette évolution puisse rendre le travail plus intéressant et plus valorisant, elle contribue aussi à accroître la pression mentale, les tâches restantes étant souvent plus complexes. « Les dirigeants doivent reconnaître que l’IA ne se contente pas de rendre les gens plus rapides, elle redéfinit ce qu’est l’excellence », poursuit-il. Cela implique, selon lui, que les entreprises doivent adapter la formation, les attentes en matière de performance et le soutien managérial.