Le journaliste américain Sydney J. Harris a un jour différencié les mots information et communication, en déclarant : « L'information désigne le fait d'émettre vers l'autre ; la communication le fait d'entrer en contact ». Les DSI et les DAF doivent tenir compte de cette différence pour nourrir leur relation, qui est devenue plus étroite à mesure que la stature de l'IT a grandi. « Entrer en contact » devrait être un objectif clef pour ces rôles hautement synergiques et codépendants, car les DSI recherchent des financements pour accélérer les initiatives numériques et les DAF cherchent à justifier de façon pertinente les investissements.

La cohésion entre DSI et DAF a été particulièrement importante pendant la crise sanitaire. « Un partenariat stratégique solide entre le DSI et le DAF s'est révélé essentiel durant la pandémie de Covid-19, d'autant plus que de nombreuses entreprises ont dû réduire leurs dépenses et repenser leurs capacités numériques », estime Greg Douglass, responsable mondial de la stratégie et du conseil technologique chez Accenture. « Alors que l'analyse et la gestion des données deviennent de plus en plus importantes pour la réussite des entreprises, les directeurs financiers ont besoin des directeurs IT pour les aider à traduire les données et les informations en initiatives exploitables, qui produisent des résultats optimaux pour l'entreprise. » La plupart du temps, la pandémie a eu un effet positif sur cette relation, les deux parties reconnaissant la nécessité de travailler ensemble pour atteindre des objectifs métiers qui s'accélèrent. Isaac Sacolick, président du cabinet de conseil numérique StarCIO, note que parmi les dirigeants qu'il a conseillés, les DSI lui ont dit avoir obtenu des financements pour des outils qu'ils n'auraient jamais eus en d'autres circonstances. « Qu'il s'agisse du passage au cloud ou d'un outil de conférence sur lequel l'entreprise vient de dépenser beaucoup d'argent, vous n'auriez jamais obtenu l'approbation du DAF » avant la pandémie, illustre-t-il. Le DAF est le « meilleur ami du DSI lorsqu'il s'agit de gagner en efficacité, de mettre en oeuvre l'automatisation ou de réduire réellement les risques, mais un détracteur lorsque vous essayez de développer l'entreprise ou d'offrir de l'innovation, des expériences et de nouvelles façons de travailler aux employés », observe Isaac Sacolick.

Selon Deloitte, il est essentiel de trouver comment renforcer cette relation pour aligner les investissements IT sur les plans de croissance stratégiques et la performance métier. « De nombreux DAF et DSI comprennent l'importance de bien établir cette relation : pour les directeurs financiers, l'IT est souvent l'un des postes budgétaires les plus importants, et pour les DSI, 22 % sont rattachés à la direction financière. » Dans cet article adapté de CIO États-Unis, DSI et DAF exposent les tenants et les aboutissants de leurs relations, y compris les difficultés rencontrées dans leur collaboration, ainsi que des conseils pour construire une relation DSI-DAF solide.

Un terrain de jeu au même niveau

Les relations DSI-DAF diffèrent largement selon la structure hiérarchique. Pour le fabricant de vêtements professionnels et d'extérieur Carhartt, la manière dont est structuré le comité de direction permet d'égaliser le terrain de jeu entre le directeur numérique et IT John Hill et la directrice financière Susan Telang, qui relèvent tous deux de Linda Hubbard, présidente de la société. C'est une bonne chose selon John Hill. Dans certaines organisations, le DSI relève du DAF ou du directeur des opérations, pointe celui-ci, mais le fait d'être des pairs permet de susciter le type de tension qui peut être bénéfique pour l'entreprise. « Vous voulez que le directeur financier freine un peu et dise 'Hé, avons-nous vraiment besoin de dépenser de l'argent pour cela ?' Et de la même manière, le directeur IT doit également défendre son point de vue », explique John Hill. C'est un élément fondamental d'une relation saine. « S'il s'agit de développer l'engagement numérique dans toute l'organisation et que vous devez bâtir certaines capacités, celles-ci peuvent parfois être fondamentales, mais ne pas avoir un retour sur investissement aussi clair », ajoute-t-il. Compte tenu de l'importance du numérique, il doit y avoir des discussions constructives entre pairs, dit-il.

Susan Telang, directrice financière de Carhartt : « La finance est derrière la plupart des systèmes. Si cela ne marche pas d'un point de vue financier, cela finira par se voir, et cela devra être remis à plat. »

John Hill est bien conscient que les directeurs financiers doivent arbitrer entre beaucoup d'initiatives concurrentes et qu'ils essaient de prioriser les investissements. Par exemple, lui et Susan Telang ont récemment discuté de l'opportunité d'investir dans un modèle de e-commerce omnicanal et, le cas échéant, de s'il fallait le faire maintenant ou attendre. Susan Telang voulait attendre. « Elle pensait que nous pouvions temporiser, et mon point de vue était que c'était important maintenant pour notre position sur le marché », a déclaré John Hill, ajoutant que « les deux perspectives sont également valables ». En fin de compte, celle de John Hill a prévalu, mais l'important est d'écouter attentivement chaque fois que l'autre partie propose une perspective différente, dit-il. John Hill et Susan Telang conviennent tous les deux qu'ils ont une bonne relation. « Nous plaisantons de façon récurrente sur le fait qu'il voit les choses plus faciles qu'elles ne le sont et qu'il se place à 50 000 pieds de hauteur », relate Susan Telang. Se référant au « easy button » de Staples, Susan Telang poursuit : « Je lui ai dit que j'allais lui acheter une chemise sur laquelle est écrit « easy » devant et à l'arrière, 'non, ce n'est pas le cas' ».

S'il y a un sujet sur lequel Susan Telang aimerait voir des améliorations, c'est que John Hill « comprenne le niveau de complexité intrinsèque aux systèmes ou plates-formes d'une grande entreprise. La finance est derrière la plupart des systèmes. Si cela ne marche pas d'un point de vue financier, cela finira par se voir, et cela devra être remis à plat. » John Hill, dont la priorité se porte sur les nouvelles technologies stratégiques, même quand elles ne présentent pas immédiatement de retour sur investissement, estime qu'il pourrait améliorer la transparence. « Je pourrais en faire davantage pour m'assurer que Susan Telang a une vision complète de l'ensemble de l'organisation IT et des investissements que j'ai réalisés, de comment les choses se passent des enseignements tirés », dit-il, ajoutant que cette transparence n'a pas besoin d'être totale, juste de répondre au niveau de détail souhaité par le directeur financier. « Je dirais qu'il s'agit d'un problème de privilégiés, pas d'une source majeure de friction, assurément. » Comme dans toute relation, John Hill reconnaît que des frictions peuvent survenir parce que chacun a sa propre manière de faire les choses. Avoir une bonne compréhension de la façon dont un pair aborde une situation aide beaucoup à avancer sur cette dernière, dit-il.

La relation entre John Hill et Susan Telang a passé l'épreuve du feu cette année lorsque Carhartt a entrepris deux projets importants : un nouveau système ERP et une nouvelle plate-forme de commerce électronique, tous deux mis en ligne cet été. John Hill dit que l'équipe de Susan Telang a joué un rôle clef en soutenant les deux initiatives. Améliorer la relation DSI-DAF nécessite d'avoir des conversations directes, dit-il. « Vous devez être à l'aise pour exprimer un point de vue, mais également écouter les intérêts du directeur financier », déclare John Hill. « J'ai certaines compétences financières, donc je sais quand elle parle de quelque chose d'un point de vue business. » Si un DSI possède déjà une certaine culture financière, le défi concerne davantage la relation elle-même. « Il y a probablement des DSI qui ne passent pas de temps à comprendre la dimension financière des choses et, par conséquent, ils ne sont pas en mesure d'avoir une conversation avec leur directeur financier sur le coût et le modèle économique », explique John Hill.

Apprendre à parler le même langage

Comme John Hill, Fei Tong pense également que la relation DSI-DAF doit être renforcée par des « défis sains ». Fei Tong, qui est vice-présidente exécutive et DAF de la branche Amérique du Nord de Schneider Electric, développe une nouvelle relation avec Abha Dogra, qui a rejoint le comité de direction il y a quelques mois en tant que vice-présidente exécutive de la technologie numérique et DSI, et qui dépend du PDG. Pour Fei Tong, le DSI et le DAF doivent avoir les mêmes objectifs finaux, en cherchant l'alignement et une croissance rentable. De son côté, Abha Dogra est convaincue que « l'efficacité financière n'est pas à prendre à la légère... À terme, les chiffres doivent être cohérents ». Pour elle, Fei Tong a le mérite de « s'assurer que je suis une bonne citoyenne de l'entreprise, tout en étant innovante et en remplissant mes missions. » Rejoindre le comité de direction dans une période d'incertitude a entraîné des concessions mutuelles dans la relation, en grande partie à cause des pressions financières qu'ont suscitées les récents problèmes de la chaîne d'approvisionnement mondiale, confie Abha Dogra. « Nous avons un énorme potentiel de croissance au sein de notre secteur, avec de nombreuses commandes et des ventes en augmentation. D'un point de vue technologique, vous voulez faire de nouvelles choses et accélérer la transformation numérique, mais en même temps, la pression financière est réelle et les freins et contrepoids bien présents. Nous devons donc continuellement négocier. »

Fei Tong, SVP et DAF de la branche Amérique du Nord de Schneider Electric : « Nous essayons de digitaliser autant que possible, ce qui rend ma relation avec le DSI plus stratégique et importante. »

Pour Fei Tong, une difficulté majeure dans la relation DSI-DAF a toujours été que « nous parlons une langue différente ». « Je regarde davantage les investissements financiers, économiques, internes, les investissements technologiques. Abha Dogra aborde la situation de façon globale, tandis que je suis un peu sur les deux perspectives. » Fei Tong indique qu'elle passe 70 % de son temps sur les comptes de résultat (P&L) et qu'elle consacre également « un temps raisonnable » à la planification. Un autre enjeu est de pouvoir évaluer de façon raisonnable la manière d'allouer les ressources, selon Fei Tong. « Combien devons-nous vraiment investir sur des sujets pour lesquels nous pourrons obtenir un retour immédiat et combien devrions-nous dépenser pour notre avenir ? » Par exemple, se souvient Fei Tong, quand Abha Dogra est arrivée, un peu plus tôt dans l'année, il y avait sur la table une proposition de projet ERP pour l'une des entités de Schneider Electric. « Un projet ERP représente toujours un budget conséquent, et lorsque l'analyse de rentabilité m'est parvenue, je ne l'ai pas perçu comme un besoin immédiat, surtout cette année », compte tenu des incertitudes financières persistantes et des défis sur la chaîne d'approvisionnement, a confié Fei Tong. Mais en passant du temps à parler avec Abha Dogra, Fei Tong s'est rendu compte qu'elle devait considérer l'impact en cas de financement retardé jusqu'en 2023. « Combien d'efficacité allons-nous perdre et est-ce que la transformation numérique actuelle de l'entreprise sera ralentie en raison des limitations techniques de l'ancien système ? » Fei Tong voulait qu'Abha Dogra quantifie l'impact financier du non-déploiement d'un nouveau système ERP. L'IT et la finance ont travaillé ensemble, et Fei Tong souligne que même si l'IT ne peut pas toujours calculer le retour sur investissement immédiat, la finance peut examiner les économies et la génération de revenus qu'un nouveau système apportera. « En fin de compte, j'ai convenu que l'analyse de rentabilité était valable et que nous obtiendrons un retour sur investissement raisonnable en mettant le projet en oeuvre maintenant », a relaté Fei Tong. « L'implémentation du système va accélérer la transformation de l'entreprise, ce qui accroît la valeur de ce projet technologique. »

Fei Tong pense que la pandémie a changé la nature de la dynamique DSI-DAF, car Schneider Electric veut accélérer sa transformation numérique. « Nous essayons de digitaliser autant que possible, ce qui rend ma relation avec le DSI plus stratégique et importante. » Elle ajoute que sa relation avec Abha Dogra au cours des quatre derniers mois a été plus collaborative et productive que le temps passé l'année dernière avec le précédent DSI. Les nouvelles façons de travailler et les changements dans les comportements d'achat des clients demandaient de disposer de nouveaux ensembles de données et d'accélérer la vitesse de mise sur le marché, et elle et Abha Dogra ont joué un rôle essentiel pour faciliter cela, dit Fei Tong.

Une frugalité pragmatique

Le DSI de la TIAA Bank, John Elton, qualifie sa relation avec le directeur financier Steven Potts d' « excellente » et pense que la pandémie l'a améliorée. « Cela nous a forcé à une collaboration plus étroite », dit-il, « et celle-ci a porté ses fruits et a renforcé la confiance entre la finance et l'IT à l'échelle individuelle. » L'économie a également influencé la relation de façon indirecte, en raison de «la guerre des talents » et de la prise de conscience que l'IT pouvait trouver des façons intelligentes de mettre la technologie à contribution pour aider. « Cela a conduit à de nombreuses discussions sur la façon dont la technologie entre en jeu dans la structure des dépenses, dans la réduction des dépenses pour l'ensemble de l'organisation, ainsi que sur son utilisation pour aider les entités métiers impliquées dans le développement commercial », déclare John Elton.

Il y a aussi des « moments de débat » entre lui et Steven Potts. « Cela tient en partie au fait que la technologie représente l'un des éléments les plus coûteux du compte de résultat », explique John Elton. « Justifier l'utilisation appropriée de la technologie est extrêmement important, c'est pourquoi le directeur financier exerce une pression considérable sur les dépenses. » Si un débat sain débouche sur des résultats productifs, il subsiste une marge d'amélioration pour éduquer en continu sur le fonctionnement des nouvelles technologies, et sur ce que signifie l'intégration et la complexité associée, estime John Elton. « Beaucoup des débats que nous avons eus portent sur les investissements d'intégration. » Dans les faits, « les personnes sans une culture technologique approfondie ne réalisent pas souvent la complexité que requièrent les intégrations », ajoute John Elton. Un autre domaine potentiel de conflit concerne l'utilisation accrue du cloud. « Il peut y avoir des tensions là-dessus parce que le modèle change la façon dont les dépenses sont structurées », des CapEx aux OpEx, dit le DSI. « Je ne suis pas sûr que cela provoque tant de conflits que cela, mais cela suscite davantage de discussions. » Alors que John Elton examine les investissements nécessaires pour le retour au bureau, il confie que l'environnement réglementaire concernant la fin de vie des actifs technologiques est utile. Il en va de même sur la frugalité : « Certes, je suis aussi pragmatique et plus frugal. Honnêtement, ne dépensez pas votre budget pour des choses frivoles ».

L'approche d'équipe

Le vice-président et directeur financier global de Brinks, Keith Barthelmeus, entretient une relation unique avec le DSI Rohan Pal, car tous deux ainsi que le directeur financier groupe et PDG de Brinks sont arrivés dans l'entreprise ensemble, en venant d'une autre entreprise. « Nous sommes ensemble depuis un peu plus de neuf ans », dit Keith Barthelmeus. Dans l'entreprise précédente, Recall, « nous avons utilisé le même carnet de jeu ». Après la vente de Recall à Iron Mountain, « nous sommes tous venus ici. Nous sommes devenus un package. »

Keith Barthelmeus est rattaché à Rohan Pal, qui est également vice-président exécutif et directeur du numérique chez Brinks. Il indique que ses responsabilités vont au-delà de la finance et incluent la technologie, les produits, l'approvisionnement stratégique, l'innovation et la transformation. Brinks est en train de se redéfinir en tant qu'entreprise de transport et de logistique dans l'espace fintech, ce qui nécessite une transformation assez importante, dit-il. « Nous avons adopté tôt une approche très entrepreneuriale et avons cherché à nous développer de façon allégée, avec des synergies sur les responsabilités », explique Keith Barthelmeus. La « carotte » pour lui en rejoignant l'entreprise était de se voir confier la responsabilité « de stimuler l'innovation dans le développement de nouvelles activités ». Pouvoir numériser une entreprise vieille de 160 ans était « une formidable opportunité », dit-il. Les DSI doivent absolument rendre compte à un PDG, car ils sont « les nouveaux stratèges, ils doivent être étroitement liés à la stratégie globale de l'entreprise et ne pas avoir des visions contradictoires sur le monde », dit-il. Dans certains cas, lorsque le DSI relève du DAF, il peut y avoir des priorités concurrentes. Keith Barthelmeus pense que la relation devrait être davantage une relation entre pairs. Il affirme que sa relation avec Rohan Pal est solide et qu'ils ont la même vision de l'entreprise. De nombreuses organisations financières ou directeurs financiers axés sur la finance « peuvent perdre des opportunités en n'investissant pas d'argent pour se différencier davantage, stimuler la capacité ou créer de nouvelles opportunités dans leur environnement », estime Keith Barthelmeus. La technologie est étroitement associée à presque toutes les stratégies de l'entreprise et permet de réaliser des économies grâce à l'excellence opérationnelle, ajoute-t-il. « S'ils se concentrent uniquement sur le résultat net, beaucoup de directeurs financiers maintiennent les cordons de la bourse trop serrés pour entreprendre des investissements stratégiques », note-t-il.

Tous les points douloureux que lui et Rohan Pal rencontrent concernent plutôt la personnalité. « Nous sommes le yin et le yang. Il va me consulter sur la plupart des choses qui sont nécessaires, mais les frictions surviennent lorsqu'il utilise son intuition au lieu de s'appuyer sur des données », confie Keith Barthelmeus. Ce qu'il doit faire, c'est s'assurer qu'il parle la langue de Rohan Pal et que celui-ci lui rende la pareille, explique Keith Barthelmeus. Pourtant, dit-il, la pandémie a renforcé leur relation. Pour consolider les liens entre les DSI et les DAF, les uns comme les autres doivent être clairs et transparents sur leurs agendas et leurs attentes. « Historiquement, de nombreux DAF ont examiné des analyses de rentabilité et les ont approuvées, sans jamais tenir les DSI redevables des résultats », souligne Keith Barthelmeus. « L'opposition constructive est elle aussi importante. »

Article d'Esther Shein / CIO États-Unis (Adaptation et traduction par Aurélie Chandèze)