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Gouvernance de la DSI
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(13/12/2011 10:18:05)
Les défis des DSI européens face à la crise selon Gartner
Avec l'extrême incertitude qui affecte toutes les entreprises opérant dans la zone euro, les DSI doivent agir immédiatement pour protéger leurs entreprises, selon le Gartner. « Ils sont les seuls cadres disposant d'une visibilité suffisante et de la capacité à répondre aux défis posés par la crise de la zone euro, note David Furlonger du Gartner. Pour lui, « les chefs d'entreprise réclament de la part des DSI une plus grande efficacité de leur informatique et la faculté d'ajouter de la valeur à l'entreprises. La crise est l'occasion pour l'informatique de démontrer sa valeur réelle, avec des étapes importantes et audacieuses à franchir. »
Pour le Gartner, la crise actuelle a tout pour saper totalement la zone euro, l'ensemble de l'Union européenne et au-delà ! Poussée par l'omniprésence de l'internet, la crise affecte négativement chaque entreprise ou individu faisant des affaires dans ou avec la région. Le métier du CIO est de garantir la continuité d'activité. Le Gartner leur conseille d'être vigilants sur quatre points :
1er défi : la volatilité du marché
Les conditions du marché nécessitent pour les DSI d'aider à développer un environnement de travail qui favorise la vitesse, l'agilité et l'adaptabilité, sans sacrifier la notion de responsabilité. Les capacités de gestion du changement sont essentielles. Les fondamentaux pour réaliser une gestion efficace du changement sont la demande d'information, d'analyse, de flexibilité des ressources humaines et une structure de gestion plus décentralisée pour le commandement et le contrôle.
2ème Défi : les coûts d'investissement
Les coûts d'accès au capital à travers l'Europe vont probablement continuer de se détériorer jusqu'à ce qu'intervienne une importante réparation des déséquilibres structurels entre pays et organisations. Le refus ou l'incapacité d'amortir la dette et de restructurer les bilans publics et ceux du secteur privé est un obstacle important à l'efficacité du marché. Les lignes de crédit seront probablement incertaines ou supprimées, obligeant les entreprises à réduire leurs stocks.
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Dans cette situation, les DSI devront faire face à une croissance zéro de leur budget, et à des réductions substantielles dans les investissements et les budgets opérationnels disponibles.
3ème défi : la gestion du capital humain
Des millions de personnes sont sans emploi en Europe. De plus, la crise pèse sur les salaires, les avantages et les conditions de travail, le tout combiné à un coût de la vie élevé. Une situation aggravée par le manque de fonds de retraite, l'augmentation de l'âge des départs en retraite et les pertes de bénéfices.
Les DSI et les dirigeants d'entreprises sont confrontés à des problèmes importants en termes de RH pour récompenser et motiver du personnel, obtenir des fonds pour embaucher de nouveaux talents, et traiter les difficultés du personnel. Les DSI doivent également prévoir les problèmes de rétention des travailleurs étrangers pour passer à de meilleures opportunités ou le retrait de permis de travail à ceux nés hors UE en réponse à la montée rapide du chômage.
4ème défi : la gestion des risques
Les marchés de capitaux estiment que le risque de défaut de contrepartie du gouvernement est substantiel. La probabilité de hausses des fraudes internes et externes est forte. Du point de vue informatique, le risque opérationnel est accru par le biais des questions telles que les changements dans les obligations contractuelles et la continuité des activités. S'ajoute à cela l'augmentation continue des initiatives de conformité réglementaire dans les industries, ce qui aggrave la pression sur la vérification et les évaluations de gestion du risque et des workflows.
CIO.PDF 45 : Le décisionnel 2.0 sous la contrainte de la qualité des données
Réseaux sociaux, tablettes tactiles, Cloud Computing et mobilité sont les quatre sésames des systèmes d'information en 2011. Les managers informatiques sont sous pression pour intégrer ces évolutions au coeur de leurs applications les plus anciennes. En voici des exemples clés dans ce numéro 45 de CIO.pdf.
Ainsi, le décisionnel 2.0 se heurte aux difficultés et au coût de garantir la qualité des données à exploiter. Même si les volumes de données montent en flèche avec l'arrivée des médias sociaux. Des règles et des outils spécifiques doivent donc être mis en place.
Dans ce contexte, l'intégration du DSI aux autres directions, le dialogue avec les CxO et les directions générales, sont vitaux. Nos confrères américains reviennent sur le comment d'une telle nécessité en se basant sur l'histoire du DSI de Toyota Motor Sales alors même qu'une crise majeure frappait l'entreprise.
Le dialogue CxO/CIO peut notamment viser à l'innovation. CIO.PDF 45 revient ainsi sur l'exemple de Carrefour.
(...)(30/11/2011 10:56:15)La Convention ITSMF 2011 réfléchit sur la qualité des services IT
Le 29 novembre 2011, l'ITSMF (IT Service Management Forum) a réuni sa convention annuelle 2011, la neuvième, au CNIT. Sur 1200 inscrits, plus de 1000 participants se sont rendus aux sessions plénières comme aux 48 ateliers de témoignages d'entreprises. Visant au partage des bonnes pratiques (au-delà du seul référentiel ITIL), l'association a placé cette année son événement sous le signe de l'IT pour les services.
Or faire de la DSI une entité de services au sens plein du mot n'est pas si évident que cela, sans même aller jusqu'au stade de centre de service partagé (CSP). Une telle entité doit en effet disposer d'un véritable catalogue qui caractérise son offre, produire la dite offre, la piloter dans le temps et enfin disposer des ressources -notamment humaines- pour y parvenir. Les ateliers de cette conférence se sont répartis entre ces quatre axes auxquels est venu s'ajouter un cinquième : l'échange utilisateurs/DSI sur la définition du service.
Le CSP, une idée qui n'est pas sans risque
Ancien DSI d'Alstom, aujourd'hui retraité actif, Jean-Pierre Dehez est ainsi longuement intervenu sur une question simple : un CSP IT est-il une bonne idée ? Pour que l'on puisse parler de CSP, rappelons qu'il faut que le service soit une entité autonome délivrant un service défini à un grand nombre d'entités tierces dans son groupe. Le CSP mutualise et industrialise afin de délivrer un service d'une qualité mesurable en fonction de contrats passés avec des « clients » internes. La démarche vise en général à fiabiliser et baisser les coûts des systèmes d'information.
Or les risques sont importants. Il faut d'abord bien comprendre que l'industrialisation s'oppose à l'agilité. Jean-Pierre Dehez a donc insisté sur la nécessité de placer le curseur au bon endroit entre ces deux pôles irréconciliables. Ce placement de curseur doit s'accompagner d'une parfaite transparence entre DSI et métiers, notamment au niveau des coûts. En effet, plus la qualité de service exigée augmente, plus les coûts explosent. La contractualisation est aussi un outil qui apporte son lot de rigidité. Il y aussi des risques pour la DSI elle-même. Isolée en « village gaulois », elle risque de se déconnecter des entités métier et, surtout, de se démotiver en s'identifiant comme « sur le point d'être externalisée ». Sans oublier que les métiers peuvent parfois devenir très durs avec un « fournisseur interne », plus qu'avec un extérieur. Une relation « maître-esclave » démotive bien sûr les équipes.
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La création d'un CSP perturbe donc les modes de fonctionnement autant au sein du CSP que dans ses entités « clientes ». Pour Jean-Pierre Dehez, six facteurs clés sont à réunir pour assurer le succès d'un CSP : un sponsoring fort de la DG, une « posture service » de la part des membres de la DSI, un bon usage des meilleures pratiques (référentiels comme ITIL), l'intégration des meilleurs talents, l'optimisation du contrôle de dépenses et la transparence.
Les limites des bonnes pratiques à l'heure du 2.0
Richard Collin, de Grenoble Ecole de Management, est venu rappeler qu'industrialisation et bureaucratisation induites par la mutualisation, la contractualisation et les référentiels en tous genres de bonnes pratiques, n'étaient pas nécessairement plus positifs que négatifs. La hiérarchisation des individus et la parcellisation des tâches, héritées de l'ère industrielle, ne sont plus de mise. Il plaide donc pour un management centré sur la collaboration des individus, une sorte de conversation permanente plus souple et réactive que des cahiers des charges. Cela implique de prendre acte que le changement est un mode de vie et n'est plus un phénomène qu'il convient de ponctuellement accompagner.
« Le RSE [Réseau Social d'Entreprise] est le PGI de l'entreprise 2.0 » plaide-t-il. Au-delà du seul RSE (interne), il ajoute : « interdire Facebook à des employés durant leurs heures de travail, c'est à la fois interdire cette collaboration dans les cercles relationnels des jeunes générations alors que c'est leur mode de travail, et à terme se priver du jeune et de ses compétences qui va simplement aller voir ailleurs. »
Les DAF planchent aux bonnes pratiques sur les centres de service partagé
Le principe d'un centre de service partagé (CSP) est de mutualiser un service de support entre plusieurs entités d'un même groupe, sans qu'il s'agisse forcément de plusieurs sociétés sur le plan juridique. « Historiquement, les premières fonctions à avoir fait l'objet d'une mutualisation par CSP sont la DAF (surtout la trésorerie) puis la DSI, la DRH (notamment la paye), les relations clients et les achats/approvisionnements » énonce Jean-Claude de Véra, vice-président global shared services and data & process optimization au sein du groupe Lafarge.
Celui-ci s'exprimait lors d'un colloque organisé le 15 novembre 2011 à Paris par la DFCG, l'association des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion sur, précisément, les bonnes pratiques en matière de mise en place d'un CSP. Aucune particularité n'a été repérée concernant un CSP informatique : celui-ci doit suivre les mêmes bonnes pratiques que les autres CSP en termes de gouvernance.
5 règles à respecter pour arriver au succès
Selon Jean-Claude de Véra, cinq règles sont à respecter pour assurer le succès d'un CSP. La première, sans surprise, est un soutien indéfectible et permanent de la direction générale car il s'agit d'une démarche qui s'apparente à de la transformation continue. Il faut également un modèle de gouvernance du « qui fait quoi » extrêmement clair. De ce fait, troisième élément, la relation entre un CSP et les centres de profits doit être de type contractuel : si le CSP doit respecter des engagements précis, c'est aussi le cas des centres de profit. Pour s'en assurer, le meilleur moyen est d'avoir une approche par indicateurs-clés de performance (KPI).
Le cinquième et dernier élément est une conséquence des précédents points : le paiement du service au CSP doit être lié au service rendu et à sa complexité. « Si un centre de profit dématérialise et permet l'automatisation des traitements, sans trop de nécessité de reprise manuelle grâce à la qualité de son travail, il est normal que ce centre de profit paye moins cher qu'un autre qui ne ferait pas ces efforts » souligne Jean-Claude de Véra.
Ce système permet de retourner aux centres de profit les conséquences de leurs faiblesses en objectivant la performance du service rendu et les causes des dysfonctionnements. Pour Jean-Claude de Véra, « ne pas accepter les non-conformités aux règles issues des métiers est une nécessité ».
3 stades de maturité
Selon Vincent Lieffroy, chargé de la stratégie marketing de l'offre chez l'éditeur Qualiac qui s'exprimait durant le même colloque, « en général, on recherche les économies d'échelle lorsque l'on met en oeuvre un CSP. » Or une telle économie « brute » n'est pas le seul bénéfice que l'on peut en attendre. On peut aussi en tirer une industrialisation des processus, synonyme de qualité, de fluidité et de réactivité. La démarche peut également être initiée à cause de nouvelles exigences réglementaires (par exemple, l'intensification des contrôles liés à des lois comme Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis comme la Loi sur la Sécurité Financère en France).
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Le premier stade de la mise en place de CSP, c'est celle de CSP par fonctions (DAF, DSI, DRH...). Les différents centres de profit mutualisent ainsi le service support concerné. Ensuite, ces CSP par fonction deviennent des CSP par processus (par exemple : la chaîne d'approvisionnement au delà des seuls achats).
Enfin, les centres de profit n'ont plus aucun doublon opérationnel avec les CSP et ceux-ci sont gérés non plus en tant que soutiens mais en fonction des valeurs créées pour les métiers. Ce dernier stade est notamment mis en avant pour les DSI externalisées ou filialisées.
Les services de support pèsent de 3% à 10% du CA
« Les CSP ont un impact direct sur les bénéfices » souligne Jean-Claude de Véra. « Les fonctions de support comme la DSI, la DRH, les services généraux (dont l'immobilier), la DAF, les ventes, les achats, etc. représentent entre 3% et 10% du chiffre d'affaires dans les grandes entreprises par an. La moindre baisse de coût a donc un impact direct sur les bénéfices. »
Jean-Claude de Véra avertit : « Mais le CSP apporte les moyens, pas le pilotage stratégique » . Au niveau du CSP financier, la remise à plat a impliqué la standardisation des données comme des procédures, avec, au passage, la suppression des fausses spécificités et le nettoyage des données.
Au final, dans les entreprises, deux démarches d'industrialisation s'opposent fréquemment. D'un côté, les tenants d'une approche unitaire plaident pour la mise en place d'un PGI, et de l'autre les demandeurs de flexibilité et d'agilité poussent un choix de type « Best of breed » avec urbanisation. Pour eux, il s'agit de réussir des « Quick Wins » sur des gains de productivité. Il faut dire que les projets de type « Big Bang" tardent souvent à aboutir à l'échelle de l'entreprise et leur consommation de ressources a tendance éliminer les initiatives pouvant apporter des gains plus rapides.
Dans ce cadre, la DAF et la DSI si elles ne peuvent pas réussir l'une sans l'autre, n'ont pas forcément des objectifs qui convergent en termes de simplification ni de temps de cycle. « Au bout du compte, il faut allier les deux démarches - unitaire et best of breed - pour des raisons de pragmatisme » conclut Jean-Claude de Véra.
Le marketing grignote lentement les budgets des DSI selon Gartner
C'est Peter Sondergaard, senior vice-président (au Gartner tout le monde est vice-président, mais pas toujours senior) du Gartner qui a montré le couperet de la guillotine : d'ici 2014, 25% des budgets informatiques gérés par les DSI vont leur échapper, au profit des directeurs marketing. En 2017, ces derniers auront même des budgets informatiques plus importants que ceux de leurs collègues de l'informatique.
Pour apaiser la douleur, le docteur Peter Sondergaard accompagne son diagnostic de trois sujets de réflexion que les DSI doivent appréhender : l'adoption d'une approche post-moderne du business, la poursuite de la simplicité dans leurs projets, l'emploi de la "destruction créatrice".
Première attitude conseillée aux DSI, adopter une approche post-moderne du business. Le Gartner entend par ce concept, une entreprise centrée sur le client et alimentée par l'explosion de l'information, la collaboration et la mobilité. Le tout rendu possible par le cloud computing.
2011 : 3% des dépenses vont au cloud
Dans la zone EMEA, le Gartner estime ainsi que 16 milliards d'euros seront consacrés aux services de cloud public en 2011, représentant environ 3% des dépenses informatiques de la zone. Ce chiffre est estimé à 20 milliards d'euros en 2012, et les services de cloud public vont croître plus de 10 fois plus vite que les dépenses globales des entreprises dans la zone EMEA jusqu'en 2015.
«Dans l'entreprise post-moderne, c'est travailler sur les clients, savoir comment vous le faites et comment vous les impliquez dans vos processus qui compte », a lancé Daryl Plummer, vice-président au Gartner. «Vous devez satisfaire vos clients, car ils veulent entrer en contact avec votre entreprise à travers leurs préoccupations immédiates. Ces clients pourront faire une partie du travail parce qu'ils ont un intérêt direct dans vos résultats. Impliquer vos clients et les fidéliser permet de prolonger la vie de votre entreprise. »
Deuxième point, la simplicité, celle apportée par les DSI dans leurs projets informatiques. Pour créer cette simplicité, les DSI doivent mettre les clients et leurs besoins au centre de leur design et rendre l'expérience utilisateur plus simple par la construction de solutions sensibles au contexte. La demande pour plus de simplicité a été renforcée par le passage à des technologies mobiles, et sensibles au contexte informatique.
La prise d'informations contextuelles
Sur ce dernier point, le Gartner évoque par exemple la prise d'informations contextuelles, sur les individus dans le monde physique (leur emplacement et le moment de la journée), et sur leurs habitudes d'utilisation dans le monde numérique. « En 2015, vos appareils numériques en sauront plus sur vous que vous n'en saurez sur eux », a estimé Hung LeHong, vice-président de recherche chez Gartner. « Les entreprises doivent être prêtes à créer, de manière simple, mais riche en expériences clients, à travers n'importe quel appareil et n'importe quel environnement. »
Troisième sujet, les responsables informatiques doivent envisager « la destruction créatrice ». En clair, l'élimination des technologies existantes et, plus sélectivement, l'élimination des systèmes à faible impact, la prise de risques calculés pour employer de nouvelles solutions, dont les effets vont menacer ou carrément éliminer les vieux systèmes.
Conclusion, bien que les départements informatiques soient considérés comme d'excellents fournisseurs de services pour l'entreprise, leurs responsables ont besoin d'être moins des prestataires de services internes que des leaders. « Leurs partenaires ont besoin de leur leadership en vue d'atteindre de meilleurs résultats», a déclaré Tina Nunno, vice-présidente au Gartner. « Dans le même temps, ils veulent que l'informatique soit peu coûteuse, sûre et fiable ».
La CNIL va labelliser des offres de services
Lors de la création de la CNIL (Commission Nationale Informatique et Liberté), l'un des principes de base était que cette autorité n'accordait son imprimatur qu'à des implémentations précises de traitements de données personnelles et jamais à des mécanismes ou des technologies. Les réformes se sont cependant succédées et, depuis 2009, la CNIL peut théoriquement décerner des labels à des offres en amont de leur usage.
Les deux premiers référentiels permettant d'accorder un tel label viennent d'être définis par la CNIL. Ils concernent encore des offres de services et pas des technologies puisqu'il s'agit des procédures d'audit de conformité de traitements et des formations.
Une offre obtenant le label de la CNIL bénéficie ainsi d'un certificat de qualité et l'autorité administrative indépendante garantit sa conformité à la loi. Le référentiel est là pour garantir cette qualité et cette conformité selon une procédure stricte et des critères objectifs. Tout organisme proposant des offres pouvant répondre à l'un des deux référentiels peut d'ores et déjà déposer un dossier à la CNIL ou y demander le contenu du dit référentiel pour se préparer à être en conformité.
Mais, pour l'heure, aucune technologie ou logiciel ne peut se prévaloir d'un tel label, faute d'un référentiel adapté. En admettant qu'il y en ait un un jour.
(...)
CIO PDF 43 : Pratiques de la performance des systèmes d'information
Disposer du meilleur système d'information n'est jamais gagné d'avance face à des besoins qui changent ou des technologies qui évoluent. Tant de situations peuvent se présenter. Des managers IT livrent dans CIO.PDF 43 leurs recettes personnelles pour garantir la performance des systèmes d'information..
Cependant celle-ci va toujours au-delà de la technologie. Les incidents et la mauvaise réputation liés à l'informatique sont finalement souvent déconnectés de la performance technique. Il est donc indispensable de faire évoluer les façons de travailler quand on refond un système. Sous peine d'être tenu injustement responsable d'un échec final.
Le dossier « 7 leçons pratiques de la performance des systèmes d'information » comprend les témoignages d'Arnaud Lescroart (Le Printemps), Pierre Pezziardi (Bred Banque Populaire), Bertrand Kientz (Amadeus), Jacques Marzin (AIFE), Michel Allain (Sacem), Joël Henry (BNP Paribas) et Christian Pilaud (Générale de Santé).
Avec un autre témoin, Sébastien Prost, DSI de la filiale française de Chevrolet et enseignant à l'Epita, CIO.PDF 43 aborde la question du management interculturel. Etre enseignant dans une formation internationale apporte de toute évidence de vrais avantages.
Nos confrères de CIO Etats-Unis ont été demander à Martha Heller, présidente du cabinet de recrutement Heller Search Associates, les confidences des DSI sur la manière de créer de la valeur par des business innovants. Ses découvertes sont l'objet de la rubrique internationale.
Enfin, s'il existe un secteur où la performance est indispensable, c'est bien l'hôpital. Les hôpitaux ont un mode de fonctionnement particulier en matière de systèmes d'information avec un triangle DG/DSI/DIM. Arnaud Hansske, médecin et conseiller national pour les systèmes d'information de santé auprès de la FHF explique dans CIO.PDF 43 comment fonctionne cette alliance particulière.
Lire CIO.PDF 43 (...)
Cigref : une AG sous le signe de la gouvernance, du cloud et des relations commerciales
Au Pavillon Gabriel, à Paris, le 19 octobre, le Cigref a tenu son assemblée générale annuelle. Ce club, qui regroupe les plus grandes entreprises de France, y a bien sûr fait le bilan de l'année écoulée mais a aussi partagé sa vision de l'avenir des systèmes d'information. De plus, Pascal Buffard a été élu président du club en remplacement de Bruno Ménard.
Ce dernier a tenu à rendre hommage à deux personnes décédées cette année : Philippe Chalon, ancien DSI groupe de Total mort après une longue maladie et François Renault, président de l'AFAI ayant initié un partenariat avec le Cigref et l'Ifaci pour la rédaction d'un guide de la gouvernance, victime d'un accident. Pascal Buffard a, pour sa part, remercié pour son travail Francis Aaron, vice-président sortant du Cigref, à l'origine de la charte Cigref-Syntec, et DSI groupe de Bolloré qui a pris sa retraite cette année.
L'année écoulée a été globalement marquée par la célébration des quarante ans du club. Cette occasion a été employée pour prendre acte de la transformation du monde et de l'impact induit sur la fonction de DSI. Le Cigref, par conséquent, se fixe désormais pour mission de « promouvoir le numérique comme source d'innovation et de performance ». Comme l'a souligné Patrick Hereng, DSI groupe de Total, « l'innovation est source de compétitivité ». Le Cigref s'est également réjoui de l'avancement de son programme international de recherche sur l'entreprise en 2020.
Le bilan du travail des commissions a été l'occasion de rappeler quelques sujets de préoccupation pour les DSI.
Guerre des talents, agilité insuffisante...
Ainsi, comme l'a rappelé Bertrand Eteneau, il existe toujours des tensions sur le marché du travail. Les entreprises se battent toujours pour attirer et fidéliser les bons talents. Bizarrement, dans un pays à fort chômage comme la France, personne ne songe à cultiver les talents pour les rendre pertinents ou, simplement, à prendre acte de la pertinence de candidats n'ayant pas fait Polytechnique, Normale-Sup et l'ENA.
Georges Epinette a, quant à lui, fustigé l'agilité insuffisante des entreprises qui doivent adopter une « gouvernance de l'inattendu ». Cela passe bien sûr une agilité de chaque composante de l'entreprise, pas seulement informatique, le combat en faveur de la transversalité et contre les silos, un choix de la rusticité plutôt que de la complexité, etc. Les entreprises doivent apprendre à « piloter dans le brouillard » selon le mot de Jean-marc Lagoutte, DSI du groupe Danone.
Si le cloud reste un sujet fort, la relation avec les fournisseurs devient de plus en plus complexe à cause de lui comme l'a souligné Alain Moustard, DSI de Bouygues Telecom. Le problème des licences de logiciels propriétaires (fixées selon des critères inappropriés) demeure un frein important au déploiement du Cloud. Philippe Rouault, DSI de France Télévision, a d'ailleurs fustigé la démarche des éditeurs qui confondent audit des licences et démarche commerciale pour en vendre un peu plus. La plupart des entreprises restent frileuses quant aux SaaS a d'ailleurs indiqué Bernard Duverneuil (DSI d'Essilor).
En 2011, le Cigref a travaillé avec SAP (en collaboration avec l'USF) et Orange Business Services pour rédiger des livres blancs sur leurs pratiques commerciales. L'année 2012 devrait aboutir à des documents similaires pour HP, Oracle et Microsoft.
Logica et Orchestra Networks facilitent le MDM dans le cloud
Le constat est clair. Les projets de gestion des données de référence (MDM, master data management) mettent longtemps à démarrer, souvent près de deux ans, et ils coûtent cher. « Le coût moyen d'un projet de MDM en France est supérieur à un million d'euros, en partant de 500 K€ pour les plus petits jusqu'à 3 M€ pour les plus gros », a indiqué ce matin Franck Régnier-Pécastaing (en photo, à gauche), associé chez Logica Business Consulting. La source du problème est souvent organisationnelle. La DSI liste l'expression des besoins des différents départements de l'entreprise et joue l'arbitre. Elle cherche un outil qu'elle pourrait généraliser pour tous les projets, à spectre large et évolutif. Or, plutôt que de voir grand dès le départ pour démarrer avec un petit projet, comme cela se fait souvent, l'entité conseil de la SSII propose de commencer petit puis d'acquérir la capacité de grandir. « Il faut arrêter de vendre du sur-mesure à nos clients », une option qui revient trop cher.
Pour mettre en pratique cette résolution, Logica Business Consulting a élaboré une offre clé en main de MDM en s'appuyant sur la solution cloud développée par le spécialiste français de la question, l'éditeur Orchestra Networks. « L'approche cloud permet de démarrer rapidement sur des projets très réduits », promet Franck Régnier-Pécastaing. Il tempère néanmoins. L'offre baptisée « Quickstart pour smartdatagovernance.com » n'est pas une révolution qui va pouvoir englober tous les cas de figures : le budget, la volatilité des données, leur dispersion géographique ou opérationnelle, la fréquence à laquelle elles sont modifiées ou, encore, les réglementations à appliquer, sont autant de dimensions à prendre en considération pour déterminer si un projet est éligible au MDM dans le cloud. Pour répondre à ses clients, Logica envisage de toute façon plusieurs scénarios, parmi lesquels des scénarios hybrides combinant des solutions dans le cloud et des données gérées sur site (solutions dites on-premise).
Opérationnelle depuis juin dernier
L'offre Quickstart pour Smartdatagovernance.com prend appui sur un acteur reconnu de la gestion des données de référence qui opère depuis plus de dix ans. Le Français Orchestra Networks compte plus de soixante grands clients dans le monde, un certain nombre d'entre eux ayant déployé des MDM de grande envergure. Son offre en ligne Smartdatagovernance est opérationnelle depuis juin dernier. « Sans doute l'un des premiers MDM dans le cloud disponible », risque son PDG et co-fondateur Christophe Barriolade (en photo, à droite), « avec des coûts qui n'ont rien à voir avec ce qu'on a connu jusqu'à présent ». Il rappelle que les données de référence (master data) regroupent l'ensemble des informations de base qui vont définir les objets métiers de l'entreprise et qui seront utilisées pour produire les reportings avec des données justes. Elles sont partagées par toutes les équipes et répliquées entre les différentes applications au sein d'une entreprise. « On se rend compte qu'il s'agit de projets très collaboratifs », note-t-il aussi, d'où l'intérêt du déploiement web. Il est nécessaire de définir des politiques de sécurité très fines, de gérer des versions, de collaborer sur des workflows et de s'intégrer le plus simplement possible avec le système d'information.
« Smartdatagovernance n'est pas un sous-MDM », avertit le PDG. « L'idée est très proche de ce que propose un Salesforce.com avec son CRM », compare-t-il en expliquant : « Dès que le compte est ouvert, la solution est disponible en ligne. Les données de référence sont gérées sur la plateforme et tous les métiers peuvent y accéder via une interface web. Des API permettent de s'interconnecter de la façon la plus standard avec ce cloud. » Il s'agit d'une vraie plateforme multitenant, assure Christophe Barriolade. « Notre architecture fournit une isolation très forte des données de nos clients, mais ceux-ci bénéficient des services partagés afin de profiter de la mutualisation de l'infrastructure ». Certains projets vont nécessiter de combiner l'option cloud et la solution sur site. Une partie des données sera gérée dans le cloud et une autre partie, par exemple les données sur les salariés, en interne.
A partir de 4 000 euros par mois
Le modèle économique proposé par l'éditeur comporte trente jours d'essai gratuits qui permettent de démarrer directement. L'utilisation du logiciel est ensuite facturée sous forme d'abonnement. L'édition standard démarre à 4 000 euros par mois. « Nous avons introduit un index, le smartdata index avec lequel nous calculons l'usage que le client fait du MDM. Certains, par exemple, réalisent beaucoup d'enregistrements avec un modèle simple. L'offre permet d'envisager des modèles conséquents en termes de volume. »
Deux clients d'Orchestra Networks ont déjà engagé un projet. Le premier, Onduline, est une PME de 1 300 personnes gérant 40 filiales et 8 usines dans le monde. Ce fabricant de toitures a déjà témoigné de son expérience au récent MDM Summit (11-13 septembre à New York). Sa DSI est réduite et dispersée. Elle a mené son projet en quatre mois et dispose maintenant d'une gouvernance centralisée de toutes les données relatives à ses produits.
L'autre client est un grand fabricant de PC mondial appartenant au Top 10 du secteur. Il a lancé un projet de MDM pour toutes les fonctions transverses de l'entreprise, certaines des données devant être gérées sur site. Le chantier devait démarrer vite et emporter l'adhésion en très peu de temps. Mené de façon très collaborative, en deux mois, il a bénéficié d'une forte implication des métiers, ceux-ci ayant directement réalisé le prototypage, relate Christophe Barriolade. « Il faut montrer aux métiers ce que le MDM peut leur apporter tous les jours », a insisté le PDG d'Orchestra Networks, en rappelant que les équipes métiers avaient besoin de reprendre le contrôle sur ces données qui leur appartiennent.
Illustration : Franck Régnier-Pécastaing, associé chez Logica Business Consulting (à gauche), Christophe Barriolade, PDG d'Orchestra Networks (à droite)
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