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CIO.PDF 51 : réussir l'innovation IT dans son entreprise

Transversalité : voilà la qualité qui conditionne le succès du DSI. Qu'il innove ou optimise l'existant, le DSI se doit de coopérer de façon transverse dans son entreprise, avec toutes les directions, au service des clients finaux. Une relation gagne toutefois en importance, celle établie avec le marketing, afin de marier numérique et informatique.

Pour illustrer ce constat, le dossier de CIO.PDF 51 est consacré au thème « Réussir l'innovation IT dans son entreprise ». Face à la compétition internationale, innover est vital pour les entreprises. Et quand cette innovation concerne les systèmes d'information, les managers de l'informatique sont au premier rang. Pour autant, ils doivent jouer collectif, que ce soit en interne, avec les autres services, ou avec l'externe, clients et fournisseurs notamment.

Ce dossier comprend les témoignages de Alexandra Ragou (Groupement des Mousquetaires), Hubert Tournier (Groupement des Mousquetaires), Frédéric Nivoix (Renault), Cédric Naux (Bayard Jeunesse), David de Amorim (Direction Courrier de la Poste), Morald Chibout (Autolib) et Stéphane Leray (Groupement des Mousquetaires).

Du cloud computing au smog computing

Mais l'innovation n'est pas toujours aisée. Les causes des difficultés sont parfois loin d'être technologiques. Le plus rageant, c'est quand ce sont les fournisseurs eux-mêmes qui rendent les choses difficiles, comme Oracle peut cultiver le flou dans ses licences dès lors que l'on parle de cloud. Les présidents des clubs des utilisateurs des produits de cet éditeur reviennent avec nous sur leur actualité et notamment sur ce sujet.

Mais l'innovation, c'est aussi d'adopter de nouvelles pratiques. CIO.PDF 51 revient sur deux exemples : la refondation des systèmes d'information d'un grand groupe de distribution et la distribution de smartphones aux facteurs pour transformer de fonds en combles La Poste.

Lire CIO.PDF 51 (...)

Les instituts financiers peinent à s'adapter aux exigences du G20

Les nouvelles réglementations entourant les marchés financiers nécessitent une refonte des infrastructures IT existantes. Or seule une minorité d'instituts financiers estime être en mesure d'effectuer les adaptations nécessaires dans les délais impartis. Telle est la conclusion principale d'une étude menée par Interxion, en collaboration avec le cabinet d'analyse JWG.

L'enquête repose sur une série d'entretiens avec différents experts de la branche, sur un sondage mené auprès de responsables IT dans les milieux bancaires et des assurances ainsi que sur l'analyse de quelque 4'000 pages de réglementations financières développées par les pays du G20 à la suite de la crise financière (accords de Bâle III, Solvency II, MiFID II, «European Market Infrastructure Regulation» etc. Conséquence de ces nouvelles réglementations, une adaptation importante des infrastructures IT de l'ensemble des instituts financiers.

Les résultats de l'étude montrent cependant que les banques et assurances ne sont actuellement pas en mesure d'affronter ces changements. En effet, 71% des sondés estiment qu'une mise en conformité complète d'ici le délai fixé à 2015 ne sera pas possible, et 90% des personnes interrogées s'attendent à des amendes pour non-conformité d'ici la fin de cette année déjà, pour des montants qui pourraient atteindre plusieurs dizaines de millions de dollars. Selon PJ Di Giammarino, CEO du cabinet JWG: «La responsabilité en termes de Compliance se trouve en grande partie entre les mains de l'IT et des départements opérationnels, qui ne collaborent que très peu avec les autorités de surveillance. Il existe actuellement un profond fossé entre les responsables IT et les experts de la Compliance, qu'il importera de combler rapidement, seul moyen pour les entreprises concernées de conserver leur compétitivité tout en se conformant aux nouvelles exigences».

Pour son projet SPOT, Trèves sépare intégration et pilotage du changement

Présent dans 22 pays avec 6200 collaborateurs répartis sur 40 sites, Trèves est un équipementier automobile spécialisé dans l'habitacle (sellerie, protection phonique, etc.) et l'aérodynamique du compartiment moteur. Il génère ainsi plus de 620 millions d'euros de chiffre d'affaires par an. Dans le cadre d'une refonte globale de son système d'information, l'entreprise a souhaité distinguer intégration et conduite du changement. 

Trèves a tout d'abord déployé SAP sur sa gestion financière en 2007. En 2010 a été lancé le projet SPOT (System Production One Trèves) d'implantation de SAP sur sa gestion de production, dans un premier temps sur 14 sites et 6 pays avant un déploiement global. Le site pilote, déployé fin 2011, était situé au Portugal et concernait 90 utilisateurs. A terme, 550 utilisateurs seront concernés.

Harmoniser les processus

Les objectifs étaient d'accélérer l'harmonisation des processus communs basés sur les meilleures pratiques, de disposer d'un référentiel commun, de faciliter le benchmark interne et d'améliorer la maîtrise fonctionnelle et organisationnelle par une approche métier. Pour tout projet de type, l'implémentation de SAP en elle-même n'était qu'une partie de l'ensemble. La refonte des processus et de l'organisation, associée à la conduite du changement, constituait un défi important.

En premier lieu, l'intégration a été confiée à CSC dans le cadre d'un premier contrat.
Trèves a ensuite choisi de nommer un responsable de la conduite du changement appuyé par des consultants externes indépendants de l'intégrateur. Cependant, ces consultants ont été choisis parmi des experts du monde SAP et de la conduite du changement d'organisation et de processus métier. En l'occurrence, le cabinet KPF a été choisi. En particulier, le travail préalable a notamment comporté une analyse d'impact de telle sorte à limiter les effets indésirés sur l'efficience de l'entreprise au démarrage. (...)

La maîtrise d'ouvrage reste encore immature selon une Etude PAC/FEG

Fonction clé des projets IT, la maîtrise d'ouvrage est pourtant très faible selon la dernière étude réalisée par les cabinets Feel Europe Groupe et Pierre Audoin Consultants. Ces cabinets rappelent que les rôles de la maîtrise d'ouvrage, selon leur définition, sont d'une part de permettre de traduire les besoins métier en services IT, d'autre part d'indiquer aux métiers les opportunités pouvant être saisies à partir des technologies IT disponibles.

Or ces deux fonctions, selon cette étude, sont appuyées dans 80% des cas par des consultants extérieurs, pourtant normalement moins au fait des métiers de l'entreprise que des collaborateurs internes. Dans presque la moitié des cas, ces consultants sont rattachés à la DSI, dans un tiers au métier concerné et dans le solde à d'autres directions transverses (stratégie, organisation...). Il convient d'être prudent sur les chiffres exacts, l'échantillon étant de très petite taille.

Les consultants externes les plus utilisées sont liés au métier : consultants spécialistes de métier en premier lieu, SSII spécialisées ensuite. La troisième marche du podium est réservée aux grandes SSII qui disposent toutes de départements par métier.



Le périmètre de ce qui est confié à la MOA est assez variable selon (...)

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Le périmètre de ce qui est confié à la MOA est assez variable selon les cas. Assez curieusement, la formation n'est que peu confiée à la MOA, au contraire de la gestion du changement, alors que les deux sont normalement deux versants d'un même problème. On note que dans la quasi-totalité des cas, le choix des solutions technique est partagé entre la MOA et les autres fonctions de l'entreprise, ce qui est signe, au contraire, d'une certaine maturité. Alors qu'il existe des systèmes d'information dans les entreprises depuis un demi-siècle, l'étude montre que « la fonction MOA émerge dans les entreprises sans qu'un modèle organisationnel ne prédomine ».



Assez logiquement, deux conséquences de cet état de fait sont tirées. La première est que « la qualité du bilan économique, le niveau d'utilisation du SI et le professionnalisme de la conduite de projet sont les 3 domaines de progression prioritaires ». La seconde, très proche des conclusions déjà apportées par Daylight dans son baromètre, est que « le renforcement méthodologique est le principal levier pour accroître la performance de la fonction MOA ».

CIO.PDF 46 : Agilité des systèmes d'information et protection des risques

La feuille de route des managers IT est particulièrement chargée à l'aube de la nouvelle année. Il leur faut être agiles et réactifs, maîtriser les risques, résister aux pressions et transformer leur organisation en créant de la valeur au bénéfice des métiers. Autant de missions stratégiques pour lesquelles les expériences publiées dans ce numéro de CIO.pdf pourront constituer une source de réflexion et d'inspiration.
Le premier dossier de ce numéro est consacré à l'agilité des systèmes d'information à l'heure du pragmatisme. Les responsables IT disposent en effet d'une panoplie de solutions lorsqu'il s'agit de créer un système d'information agile. Pour autant, leur mise en oeuvre réclame du pragmatisme et un important investissement dans la transformation de la DSI et de ses méthodes de travail.

Ce dossier comprend les témoignages de : Laurent Rousset (Jardiland), Laurent Sarrazin (Société Générale), Jean-Claude Zeifman (GDF-Suez), Xavier Boileau (Generali), Xuan Phan (Axa Wealth Management), Patrick Dubreil (BCA Expertise), Thomas Chejfec (Aldes).

Un deuxième dossier se penche sur la possibilité de se protéger des risques informatiques. Les risques liés aux système s d'information sont multiples. Chacun doit se sentir impliqué dans la mise en oeuvre des bonnes pratiques même s'il y a peu de chance que votre entreprise passe au travers d'une attaque si des hackers vous ont pris pour cible. On y retrouve les témoignages de : Olivier Ligneul (ANSSI), Michel Juvin (Lafarge), Marie-Noëlle Gibon (AeSCM), Philippe Salaün (CNP Assurances), Patrick Chambet (Bouygues Télécom), Nicolas Ruff (EADS Security Labs), Etienne Papin (Féral-Schuhl & Sainte-Marie) et enfin François Beaume (AMRAE).

Nathalie Watine, DOSI de Bouygues Immobilier, revient quant à elle sur les enseignements tirés de sa carrière. Un DSI doit ainsi savoir certes parler aux métiers mais aussi leur résister sans oublier de leur parler (un peu) technique, ce que l'on oublie trop souvent.

Nos confrères de CIO Etats-Unis se sont, quant à eux, penchés sur l'intelligence économique au travers des réseaux sociaux. Sans vraiment tricher, c'est incroyable ce que l'on peut y trouver pour assurer le succès de sa propre entreprise.

Enfin, Francis Massé, secrétaire général de la DGAC, revient sur les nécessités liées aux systèmes d'information quand on veut refondre les processus d'une organisation.

Téléchargez ici CIO.PDF 46

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Les défis des DSI européens face à la crise selon Gartner

Avec l'extrême incertitude qui affecte toutes les entreprises opérant dans la zone euro, les DSI doivent agir immédiatement pour protéger leurs entreprises, selon le Gartner. « Ils sont les seuls cadres disposant d'une visibilité suffisante et de la capacité à répondre aux défis posés par la crise de la zone euro, note David Furlonger du Gartner. Pour lui, « les chefs d'entreprise réclament de la part des DSI une plus grande efficacité de leur informatique et la faculté d'ajouter de la valeur à l'entreprises. La crise est l'occasion pour l'informatique de démontrer sa valeur réelle, avec des étapes importantes et audacieuses à franchir. »

Pour le Gartner, la crise actuelle a tout pour saper totalement la zone euro, l'ensemble de l'Union européenne et au-delà ! Poussée par l'omniprésence de l'internet, la crise affecte négativement chaque entreprise ou individu faisant des affaires dans ou avec la région. Le métier du CIO est de garantir la continuité d'activité. Le Gartner leur conseille d'être vigilants sur quatre points :  

1er défi : la volatilité du marché

Les conditions du marché nécessitent pour les DSI d'aider à développer un environnement de travail qui favorise la vitesse, l'agilité et l'adaptabilité, sans sacrifier la notion de responsabilité. Les capacités de gestion du changement sont essentielles. Les fondamentaux pour réaliser une gestion efficace du changement sont la demande d'information, d'analyse, de flexibilité des ressources humaines et une structure de gestion plus décentralisée pour le commandement et le contrôle.

2ème Défi : les coûts d'investissement

Les coûts d'accès au capital à travers l'Europe vont probablement continuer de se détériorer jusqu'à ce qu'intervienne une importante réparation des déséquilibres structurels entre pays et organisations. Le refus ou l'incapacité d'amortir la dette et de restructurer les bilans publics et ceux du secteur privé est un obstacle important à l'efficacité du marché. Les lignes de crédit seront probablement incertaines ou supprimées, obligeant les entreprises à réduire leurs stocks.

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Dans cette situation, les DSI devront faire face à une croissance zéro de leur budget, et à des réductions substantielles dans les investissements et les budgets opérationnels disponibles.

3ème défi : la gestion du capital humain

Des millions de personnes sont sans emploi en Europe. De plus, la crise pèse sur les salaires, les avantages et les conditions de travail, le tout combiné à un coût de la vie élevé. Une situation aggravée par le manque de fonds de retraite, l'augmentation de l'âge des départs en retraite et les pertes  de bénéfices.

Les DSI et les dirigeants d'entreprises sont confrontés à des problèmes importants en termes de RH pour  récompenser et motiver  du personnel, obtenir des fonds pour embaucher de nouveaux talents, et traiter les difficultés du personnel. Les DSI doivent également prévoir les problèmes de rétention des travailleurs étrangers pour passer à de meilleures opportunités ou le retrait de permis de travail à ceux nés hors UE en réponse à la montée rapide du chômage.

4ème défi : la gestion des risques

Les marchés de capitaux estiment que le risque de défaut de contrepartie du gouvernement  est substantiel. La probabilité de hausses des fraudes internes et externes est forte. Du point de vue informatique, le risque opérationnel est accru par le biais des questions telles que les changements dans les obligations contractuelles et la continuité des activités. S'ajoute à cela l'augmentation continue des initiatives de conformité réglementaire dans les industries, ce qui aggrave la pression sur la vérification et les évaluations de gestion du risque et des workflows.