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Gouvernance
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(02/12/2011 10:50:11)
CIO.PDF 45 : Le décisionnel 2.0 sous la contrainte de la qualité des données
Réseaux sociaux, tablettes tactiles, Cloud Computing et mobilité sont les quatre sésames des systèmes d'information en 2011. Les managers informatiques sont sous pression pour intégrer ces évolutions au coeur de leurs applications les plus anciennes. En voici des exemples clés dans ce numéro 45 de CIO.pdf.
Ainsi, le décisionnel 2.0 se heurte aux difficultés et au coût de garantir la qualité des données à exploiter. Même si les volumes de données montent en flèche avec l'arrivée des médias sociaux. Des règles et des outils spécifiques doivent donc être mis en place.
Dans ce contexte, l'intégration du DSI aux autres directions, le dialogue avec les CxO et les directions générales, sont vitaux. Nos confrères américains reviennent sur le comment d'une telle nécessité en se basant sur l'histoire du DSI de Toyota Motor Sales alors même qu'une crise majeure frappait l'entreprise.
Le dialogue CxO/CIO peut notamment viser à l'innovation. CIO.PDF 45 revient ainsi sur l'exemple de Carrefour.
(...)(18/11/2011 11:05:28)Les DAF planchent aux bonnes pratiques sur les centres de service partagé
Le principe d'un centre de service partagé (CSP) est de mutualiser un service de support entre plusieurs entités d'un même groupe, sans qu'il s'agisse forcément de plusieurs sociétés sur le plan juridique. « Historiquement, les premières fonctions à avoir fait l'objet d'une mutualisation par CSP sont la DAF (surtout la trésorerie) puis la DSI, la DRH (notamment la paye), les relations clients et les achats/approvisionnements » énonce Jean-Claude de Véra, vice-président global shared services and data & process optimization au sein du groupe Lafarge.
Celui-ci s'exprimait lors d'un colloque organisé le 15 novembre 2011 à Paris par la DFCG, l'association des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion sur, précisément, les bonnes pratiques en matière de mise en place d'un CSP. Aucune particularité n'a été repérée concernant un CSP informatique : celui-ci doit suivre les mêmes bonnes pratiques que les autres CSP en termes de gouvernance.
5 règles à respecter pour arriver au succès
Selon Jean-Claude de Véra, cinq règles sont à respecter pour assurer le succès d'un CSP. La première, sans surprise, est un soutien indéfectible et permanent de la direction générale car il s'agit d'une démarche qui s'apparente à de la transformation continue. Il faut également un modèle de gouvernance du « qui fait quoi » extrêmement clair. De ce fait, troisième élément, la relation entre un CSP et les centres de profits doit être de type contractuel : si le CSP doit respecter des engagements précis, c'est aussi le cas des centres de profit. Pour s'en assurer, le meilleur moyen est d'avoir une approche par indicateurs-clés de performance (KPI).
Le cinquième et dernier élément est une conséquence des précédents points : le paiement du service au CSP doit être lié au service rendu et à sa complexité. « Si un centre de profit dématérialise et permet l'automatisation des traitements, sans trop de nécessité de reprise manuelle grâce à la qualité de son travail, il est normal que ce centre de profit paye moins cher qu'un autre qui ne ferait pas ces efforts » souligne Jean-Claude de Véra.
Ce système permet de retourner aux centres de profit les conséquences de leurs faiblesses en objectivant la performance du service rendu et les causes des dysfonctionnements. Pour Jean-Claude de Véra, « ne pas accepter les non-conformités aux règles issues des métiers est une nécessité ».
3 stades de maturité
Selon Vincent Lieffroy, chargé de la stratégie marketing de l'offre chez l'éditeur Qualiac qui s'exprimait durant le même colloque, « en général, on recherche les économies d'échelle lorsque l'on met en oeuvre un CSP. » Or une telle économie « brute » n'est pas le seul bénéfice que l'on peut en attendre. On peut aussi en tirer une industrialisation des processus, synonyme de qualité, de fluidité et de réactivité. La démarche peut également être initiée à cause de nouvelles exigences réglementaires (par exemple, l'intensification des contrôles liés à des lois comme Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis comme la Loi sur la Sécurité Financère en France).
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Le premier stade de la mise en place de CSP, c'est celle de CSP par fonctions (DAF, DSI, DRH...). Les différents centres de profit mutualisent ainsi le service support concerné. Ensuite, ces CSP par fonction deviennent des CSP par processus (par exemple : la chaîne d'approvisionnement au delà des seuls achats).
Enfin, les centres de profit n'ont plus aucun doublon opérationnel avec les CSP et ceux-ci sont gérés non plus en tant que soutiens mais en fonction des valeurs créées pour les métiers. Ce dernier stade est notamment mis en avant pour les DSI externalisées ou filialisées.
Les services de support pèsent de 3% à 10% du CA
« Les CSP ont un impact direct sur les bénéfices » souligne Jean-Claude de Véra. « Les fonctions de support comme la DSI, la DRH, les services généraux (dont l'immobilier), la DAF, les ventes, les achats, etc. représentent entre 3% et 10% du chiffre d'affaires dans les grandes entreprises par an. La moindre baisse de coût a donc un impact direct sur les bénéfices. »
Jean-Claude de Véra avertit : « Mais le CSP apporte les moyens, pas le pilotage stratégique » . Au niveau du CSP financier, la remise à plat a impliqué la standardisation des données comme des procédures, avec, au passage, la suppression des fausses spécificités et le nettoyage des données.
Au final, dans les entreprises, deux démarches d'industrialisation s'opposent fréquemment. D'un côté, les tenants d'une approche unitaire plaident pour la mise en place d'un PGI, et de l'autre les demandeurs de flexibilité et d'agilité poussent un choix de type « Best of breed » avec urbanisation. Pour eux, il s'agit de réussir des « Quick Wins » sur des gains de productivité. Il faut dire que les projets de type « Big Bang" tardent souvent à aboutir à l'échelle de l'entreprise et leur consommation de ressources a tendance éliminer les initiatives pouvant apporter des gains plus rapides.
Dans ce cadre, la DAF et la DSI si elles ne peuvent pas réussir l'une sans l'autre, n'ont pas forcément des objectifs qui convergent en termes de simplification ni de temps de cycle. « Au bout du compte, il faut allier les deux démarches - unitaire et best of breed - pour des raisons de pragmatisme » conclut Jean-Claude de Véra.
Le marketing grignote lentement les budgets des DSI selon Gartner
C'est Peter Sondergaard, senior vice-président (au Gartner tout le monde est vice-président, mais pas toujours senior) du Gartner qui a montré le couperet de la guillotine : d'ici 2014, 25% des budgets informatiques gérés par les DSI vont leur échapper, au profit des directeurs marketing. En 2017, ces derniers auront même des budgets informatiques plus importants que ceux de leurs collègues de l'informatique.
Pour apaiser la douleur, le docteur Peter Sondergaard accompagne son diagnostic de trois sujets de réflexion que les DSI doivent appréhender : l'adoption d'une approche post-moderne du business, la poursuite de la simplicité dans leurs projets, l'emploi de la "destruction créatrice".
Première attitude conseillée aux DSI, adopter une approche post-moderne du business. Le Gartner entend par ce concept, une entreprise centrée sur le client et alimentée par l'explosion de l'information, la collaboration et la mobilité. Le tout rendu possible par le cloud computing.
2011 : 3% des dépenses vont au cloud
Dans la zone EMEA, le Gartner estime ainsi que 16 milliards d'euros seront consacrés aux services de cloud public en 2011, représentant environ 3% des dépenses informatiques de la zone. Ce chiffre est estimé à 20 milliards d'euros en 2012, et les services de cloud public vont croître plus de 10 fois plus vite que les dépenses globales des entreprises dans la zone EMEA jusqu'en 2015.
«Dans l'entreprise post-moderne, c'est travailler sur les clients, savoir comment vous le faites et comment vous les impliquez dans vos processus qui compte », a lancé Daryl Plummer, vice-président au Gartner. «Vous devez satisfaire vos clients, car ils veulent entrer en contact avec votre entreprise à travers leurs préoccupations immédiates. Ces clients pourront faire une partie du travail parce qu'ils ont un intérêt direct dans vos résultats. Impliquer vos clients et les fidéliser permet de prolonger la vie de votre entreprise. »
Deuxième point, la simplicité, celle apportée par les DSI dans leurs projets informatiques. Pour créer cette simplicité, les DSI doivent mettre les clients et leurs besoins au centre de leur design et rendre l'expérience utilisateur plus simple par la construction de solutions sensibles au contexte. La demande pour plus de simplicité a été renforcée par le passage à des technologies mobiles, et sensibles au contexte informatique.
La prise d'informations contextuelles
Sur ce dernier point, le Gartner évoque par exemple la prise d'informations contextuelles, sur les individus dans le monde physique (leur emplacement et le moment de la journée), et sur leurs habitudes d'utilisation dans le monde numérique. « En 2015, vos appareils numériques en sauront plus sur vous que vous n'en saurez sur eux », a estimé Hung LeHong, vice-président de recherche chez Gartner. « Les entreprises doivent être prêtes à créer, de manière simple, mais riche en expériences clients, à travers n'importe quel appareil et n'importe quel environnement. »
Troisième sujet, les responsables informatiques doivent envisager « la destruction créatrice ». En clair, l'élimination des technologies existantes et, plus sélectivement, l'élimination des systèmes à faible impact, la prise de risques calculés pour employer de nouvelles solutions, dont les effets vont menacer ou carrément éliminer les vieux systèmes.
Conclusion, bien que les départements informatiques soient considérés comme d'excellents fournisseurs de services pour l'entreprise, leurs responsables ont besoin d'être moins des prestataires de services internes que des leaders. « Leurs partenaires ont besoin de leur leadership en vue d'atteindre de meilleurs résultats», a déclaré Tina Nunno, vice-présidente au Gartner. « Dans le même temps, ils veulent que l'informatique soit peu coûteuse, sûre et fiable ».
CIO PDF 43 : Pratiques de la performance des systèmes d'information
Disposer du meilleur système d'information n'est jamais gagné d'avance face à des besoins qui changent ou des technologies qui évoluent. Tant de situations peuvent se présenter. Des managers IT livrent dans CIO.PDF 43 leurs recettes personnelles pour garantir la performance des systèmes d'information..
Cependant celle-ci va toujours au-delà de la technologie. Les incidents et la mauvaise réputation liés à l'informatique sont finalement souvent déconnectés de la performance technique. Il est donc indispensable de faire évoluer les façons de travailler quand on refond un système. Sous peine d'être tenu injustement responsable d'un échec final.
Le dossier « 7 leçons pratiques de la performance des systèmes d'information » comprend les témoignages d'Arnaud Lescroart (Le Printemps), Pierre Pezziardi (Bred Banque Populaire), Bertrand Kientz (Amadeus), Jacques Marzin (AIFE), Michel Allain (Sacem), Joël Henry (BNP Paribas) et Christian Pilaud (Générale de Santé).
Avec un autre témoin, Sébastien Prost, DSI de la filiale française de Chevrolet et enseignant à l'Epita, CIO.PDF 43 aborde la question du management interculturel. Etre enseignant dans une formation internationale apporte de toute évidence de vrais avantages.
Nos confrères de CIO Etats-Unis ont été demander à Martha Heller, présidente du cabinet de recrutement Heller Search Associates, les confidences des DSI sur la manière de créer de la valeur par des business innovants. Ses découvertes sont l'objet de la rubrique internationale.
Enfin, s'il existe un secteur où la performance est indispensable, c'est bien l'hôpital. Les hôpitaux ont un mode de fonctionnement particulier en matière de systèmes d'information avec un triangle DG/DSI/DIM. Arnaud Hansske, médecin et conseiller national pour les systèmes d'information de santé auprès de la FHF explique dans CIO.PDF 43 comment fonctionne cette alliance particulière.
Lire CIO.PDF 43 (...)
Cigref : une AG sous le signe de la gouvernance, du cloud et des relations commerciales
Au Pavillon Gabriel, à Paris, le 19 octobre, le Cigref a tenu son assemblée générale annuelle. Ce club, qui regroupe les plus grandes entreprises de France, y a bien sûr fait le bilan de l'année écoulée mais a aussi partagé sa vision de l'avenir des systèmes d'information. De plus, Pascal Buffard a été élu président du club en remplacement de Bruno Ménard.
Ce dernier a tenu à rendre hommage à deux personnes décédées cette année : Philippe Chalon, ancien DSI groupe de Total mort après une longue maladie et François Renault, président de l'AFAI ayant initié un partenariat avec le Cigref et l'Ifaci pour la rédaction d'un guide de la gouvernance, victime d'un accident. Pascal Buffard a, pour sa part, remercié pour son travail Francis Aaron, vice-président sortant du Cigref, à l'origine de la charte Cigref-Syntec, et DSI groupe de Bolloré qui a pris sa retraite cette année.
L'année écoulée a été globalement marquée par la célébration des quarante ans du club. Cette occasion a été employée pour prendre acte de la transformation du monde et de l'impact induit sur la fonction de DSI. Le Cigref, par conséquent, se fixe désormais pour mission de « promouvoir le numérique comme source d'innovation et de performance ». Comme l'a souligné Patrick Hereng, DSI groupe de Total, « l'innovation est source de compétitivité ». Le Cigref s'est également réjoui de l'avancement de son programme international de recherche sur l'entreprise en 2020.
Le bilan du travail des commissions a été l'occasion de rappeler quelques sujets de préoccupation pour les DSI.
Guerre des talents, agilité insuffisante...
Ainsi, comme l'a rappelé Bertrand Eteneau, il existe toujours des tensions sur le marché du travail. Les entreprises se battent toujours pour attirer et fidéliser les bons talents. Bizarrement, dans un pays à fort chômage comme la France, personne ne songe à cultiver les talents pour les rendre pertinents ou, simplement, à prendre acte de la pertinence de candidats n'ayant pas fait Polytechnique, Normale-Sup et l'ENA.
Georges Epinette a, quant à lui, fustigé l'agilité insuffisante des entreprises qui doivent adopter une « gouvernance de l'inattendu ». Cela passe bien sûr une agilité de chaque composante de l'entreprise, pas seulement informatique, le combat en faveur de la transversalité et contre les silos, un choix de la rusticité plutôt que de la complexité, etc. Les entreprises doivent apprendre à « piloter dans le brouillard » selon le mot de Jean-marc Lagoutte, DSI du groupe Danone.
Si le cloud reste un sujet fort, la relation avec les fournisseurs devient de plus en plus complexe à cause de lui comme l'a souligné Alain Moustard, DSI de Bouygues Telecom. Le problème des licences de logiciels propriétaires (fixées selon des critères inappropriés) demeure un frein important au déploiement du Cloud. Philippe Rouault, DSI de France Télévision, a d'ailleurs fustigé la démarche des éditeurs qui confondent audit des licences et démarche commerciale pour en vendre un peu plus. La plupart des entreprises restent frileuses quant aux SaaS a d'ailleurs indiqué Bernard Duverneuil (DSI d'Essilor).
En 2011, le Cigref a travaillé avec SAP (en collaboration avec l'USF) et Orange Business Services pour rédiger des livres blancs sur leurs pratiques commerciales. L'année 2012 devrait aboutir à des documents similaires pour HP, Oracle et Microsoft.
Logica et Orchestra Networks facilitent le MDM dans le cloud
Le constat est clair. Les projets de gestion des données de référence (MDM, master data management) mettent longtemps à démarrer, souvent près de deux ans, et ils coûtent cher. « Le coût moyen d'un projet de MDM en France est supérieur à un million d'euros, en partant de 500 K€ pour les plus petits jusqu'à 3 M€ pour les plus gros », a indiqué ce matin Franck Régnier-Pécastaing (en photo, à gauche), associé chez Logica Business Consulting. La source du problème est souvent organisationnelle. La DSI liste l'expression des besoins des différents départements de l'entreprise et joue l'arbitre. Elle cherche un outil qu'elle pourrait généraliser pour tous les projets, à spectre large et évolutif. Or, plutôt que de voir grand dès le départ pour démarrer avec un petit projet, comme cela se fait souvent, l'entité conseil de la SSII propose de commencer petit puis d'acquérir la capacité de grandir. « Il faut arrêter de vendre du sur-mesure à nos clients », une option qui revient trop cher.
Pour mettre en pratique cette résolution, Logica Business Consulting a élaboré une offre clé en main de MDM en s'appuyant sur la solution cloud développée par le spécialiste français de la question, l'éditeur Orchestra Networks. « L'approche cloud permet de démarrer rapidement sur des projets très réduits », promet Franck Régnier-Pécastaing. Il tempère néanmoins. L'offre baptisée « Quickstart pour smartdatagovernance.com » n'est pas une révolution qui va pouvoir englober tous les cas de figures : le budget, la volatilité des données, leur dispersion géographique ou opérationnelle, la fréquence à laquelle elles sont modifiées ou, encore, les réglementations à appliquer, sont autant de dimensions à prendre en considération pour déterminer si un projet est éligible au MDM dans le cloud. Pour répondre à ses clients, Logica envisage de toute façon plusieurs scénarios, parmi lesquels des scénarios hybrides combinant des solutions dans le cloud et des données gérées sur site (solutions dites on-premise).
Opérationnelle depuis juin dernier
L'offre Quickstart pour Smartdatagovernance.com prend appui sur un acteur reconnu de la gestion des données de référence qui opère depuis plus de dix ans. Le Français Orchestra Networks compte plus de soixante grands clients dans le monde, un certain nombre d'entre eux ayant déployé des MDM de grande envergure. Son offre en ligne Smartdatagovernance est opérationnelle depuis juin dernier. « Sans doute l'un des premiers MDM dans le cloud disponible », risque son PDG et co-fondateur Christophe Barriolade (en photo, à droite), « avec des coûts qui n'ont rien à voir avec ce qu'on a connu jusqu'à présent ». Il rappelle que les données de référence (master data) regroupent l'ensemble des informations de base qui vont définir les objets métiers de l'entreprise et qui seront utilisées pour produire les reportings avec des données justes. Elles sont partagées par toutes les équipes et répliquées entre les différentes applications au sein d'une entreprise. « On se rend compte qu'il s'agit de projets très collaboratifs », note-t-il aussi, d'où l'intérêt du déploiement web. Il est nécessaire de définir des politiques de sécurité très fines, de gérer des versions, de collaborer sur des workflows et de s'intégrer le plus simplement possible avec le système d'information.
« Smartdatagovernance n'est pas un sous-MDM », avertit le PDG. « L'idée est très proche de ce que propose un Salesforce.com avec son CRM », compare-t-il en expliquant : « Dès que le compte est ouvert, la solution est disponible en ligne. Les données de référence sont gérées sur la plateforme et tous les métiers peuvent y accéder via une interface web. Des API permettent de s'interconnecter de la façon la plus standard avec ce cloud. » Il s'agit d'une vraie plateforme multitenant, assure Christophe Barriolade. « Notre architecture fournit une isolation très forte des données de nos clients, mais ceux-ci bénéficient des services partagés afin de profiter de la mutualisation de l'infrastructure ». Certains projets vont nécessiter de combiner l'option cloud et la solution sur site. Une partie des données sera gérée dans le cloud et une autre partie, par exemple les données sur les salariés, en interne.
A partir de 4 000 euros par mois
Le modèle économique proposé par l'éditeur comporte trente jours d'essai gratuits qui permettent de démarrer directement. L'utilisation du logiciel est ensuite facturée sous forme d'abonnement. L'édition standard démarre à 4 000 euros par mois. « Nous avons introduit un index, le smartdata index avec lequel nous calculons l'usage que le client fait du MDM. Certains, par exemple, réalisent beaucoup d'enregistrements avec un modèle simple. L'offre permet d'envisager des modèles conséquents en termes de volume. »
Deux clients d'Orchestra Networks ont déjà engagé un projet. Le premier, Onduline, est une PME de 1 300 personnes gérant 40 filiales et 8 usines dans le monde. Ce fabricant de toitures a déjà témoigné de son expérience au récent MDM Summit (11-13 septembre à New York). Sa DSI est réduite et dispersée. Elle a mené son projet en quatre mois et dispose maintenant d'une gouvernance centralisée de toutes les données relatives à ses produits.
L'autre client est un grand fabricant de PC mondial appartenant au Top 10 du secteur. Il a lancé un projet de MDM pour toutes les fonctions transverses de l'entreprise, certaines des données devant être gérées sur site. Le chantier devait démarrer vite et emporter l'adhésion en très peu de temps. Mené de façon très collaborative, en deux mois, il a bénéficié d'une forte implication des métiers, ceux-ci ayant directement réalisé le prototypage, relate Christophe Barriolade. « Il faut montrer aux métiers ce que le MDM peut leur apporter tous les jours », a insisté le PDG d'Orchestra Networks, en rappelant que les équipes métiers avaient besoin de reprendre le contrôle sur ces données qui leur appartiennent.
Illustration : Franck Régnier-Pécastaing, associé chez Logica Business Consulting (à gauche), Christophe Barriolade, PDG d'Orchestra Networks (à droite)
Conférence CIO : Agilité des SI, la révolution de l'adaptabilité permanente
A l'heure où la concurrence internationale s'intensifie, la DSI (Direction des systèmes d'information) doit réussir le défi d'adapter le système d'information à des demandes qui n'avaient pas été exprimées au départ, tout en respectant la contrainte du « time-to-market ». L'urbanisation du système d'information est l'une des clés de l'agilité. Les principes des architectures orientées services SOA (Service Oriented Architecture) donnent le « la » de la gouvernance des développements applicatifs et d'infrastructure. Les architectures SOA associent rationalisation, réutilisation, réduction des délais de développement et ouverture accrue.
La tendance est au pragmatisme. On abandonne tout dogmatisme en matière d'infrastructure et de bonnes pratiques de construction d'un système d'information évolutif et agile. La refonte des processus d'entreprise dans le cadre d'une démarche globale doit alors associer la DSI et les métiers. On relève que la place des architectes urbanistes fait débat. Où les positionner dans la DSI et face aux métiers ? Faut-il créer une cellule centrale ou bien cette cellule doit-elle être partiellement décentralisée au sein des métiers ? Ces architectes définissent-ils uniquement des règles de bonne conduite en termes de standards, de réutilisation ou de performances ou ont-ils un droit de veto face aux exigences de rapidité des métiers ?
Dans le même temps, les bus de services applicatifs, les moteurs de règles ou les framework de développement et de test logiciels s'avancent comme la base d'une rationalisation des démarches. Ces solutions se sont étoffées au fil des ans. Elles constituent également, pour les premières, le socle d'automatisation des processus de type BPM (Business Process Management) ou BAM (Business Activity Monitoring) ou de corrélation d'événements, avec le Complex Event Processing (CEP). L'adoption des méthodes agiles itératives reste plus que jamais d'actualité. En s'inspirant de Scrum, XP ou Unified Process, on accélère la délivrance de chaque projet en accord avec les priorités des métiers. Parallèlement, une démarche de Lean Management implique plus fortement les développeurs vis-à-vis de la qualité au meilleur coût.
Les offres de Cloud Computing, publiques ou privées, apportent plus de souplesse et de réactivité aux infrastructures IT. Elles donnent des réponses tant stratégiques que tactiques aux managers de systèmes d'information. Les offres de types PaaS ou IaaS permettent à la DSI d'allouer plus rapidement des ressources de développement ou de test à de nouveaux projets dans le cadre d'une plateforme de production à la demande. Les offres SaaS apportent des réponses opérationnelles tant aux demandes des métiers que des équipes IT.
Enfin, le Sourcing reste un levier d'action essentiel des décideurs IT en matière de prestations informatiques. On observe la constitution de centres de services et le développement de sites nearshore et offshore. Le recours se généralise à des prestataires spécialisés ou à des Webagency afin de concevoir des applications verticales à l'instar des applications mobiles à l'ère du smartphone et de la tablette tactile.
Rendez-vous le mardi 11 octobre 2010, de 8h30 à 14h00 au Pavillon Dauphine - Paris 16e, pour vous inscrire suivez ce lien
Wallix présente son WAB 3.0 pour sécuriser les réseaux informatiques
« En période de crise, le mot d'ordre est confiance » explique Jean-Noël de Galzain, PDG de Wallix et quand on parle de confiance dans le domaine de la sécurité informatique, le dirigeant met en avant son produit phare le WAB (Wallix AdminBastion). Cette appliance, dédiée à la traçabilité des connexions et des actions sur les équipements IT, passe en version 3.0. Marc Balasko, ingénieur avant-vente chez Wallix a rappelé les avantages d'une telle solution au sein des entreprises « vous savez qui fait quoi, quand, où et comment » et d'ajouter « en cas d'audit ou d'incident, vous pouvez visionner les sessions de travail de vos prestataires ».
La visualisation des évènements se fait en format Flash video pour les sessions graphiques Windows Terminal Server (RDP) ou au format texte pour les sessions en lignes de commande (SSH, Telnet). Le contrôle des accès n'est pas oublié avec la gestion de l'authentification soit par mot de passe, soit par certificat numérique (de type X509 par exemple), etc...
Des fonctionnalités supplémentaires
Marc Balasko a indiqué « nos clients ont demandé l'ajout de 4 fonctionnalités supplémentaires qui ont été intégrées à la version 3.0 ». Parmi ces requêtes, on trouve le support en natif des protocoles http/htpps. « De plus en plus d'entreprises disposent d'applications métiers via des interfaces web et ne veulent pas intégrer une solution spécifique pour tracer les connexions sur ces sites web » souligne Marc Balasko. Autre point soulevé, la gestion du cycle de vie des mots de passe secondaires. Le WAB 3.0 peut modifier automatiquement les mots de passe des comptes cibles (de type administrateur ou root, dev....) et répondre aux exigences réglementaires. Les clients souhaitaient aussi extraire des données textuelles des enregistrements RDP. « Il est donc maintenant possible de tracer le nom de l'application utilisée, les actions réalisées, l'horodatage et de les retranscrire » indique Marc Balasko.
Enfin, le WAB 3.0 s'adapte aux montées en charge en devenant actif/actif, « habituellement nos appliances fonctionnent en mode actif/passif en cas de panne, mais quand il y a une forte charge de travail, les WAB en version 3.0 peuvent accroître automatiquement la capacité des clusters ». Sur le plan technique, Wallix propose 5 plateformes : l'entrée de gamme le WAB 25-50 est équipée d'un processeur Core i3 540 (3,06 GHz) dual core, 4 Go de RAM et disques Raid 1 (250 Go utile). Les WAB 100-200 et 400-600 embarquent des puces Xeon X3480 (quad core) et X5675 (Hexa core) avec 8 Go et 16 Go de RAM et des disques RAID 1 (1 To utile) ou RAID 10 (2 To utile). Enfin, le haut de gamme est représenté par les WAB 800-1000 et 2000 comprenant 2 puces Xeon X5675 (Hexa core) ou 2 puces Xeon E7-4850 (Deca Core) avec 32 Go ou 64 Go de RAM et des disques RAID 5 (14 To utile) ou RAID 10 (SAS pour 1,8 To utile). Les tarifs non pas été communiqués.
Les systèmes d'information au coeur des projets de transformation des entreprises
Durant les vingt dernières années, les transformations des entreprises se sont accrues et ont eu lieu avec des rythmes de plus en plus soutenus. Désormais, une telle transformation a systématiquement un impact important sur les systèmes d'information (SI). Ceux-ci doivent donc s'adapter de plus en plus vite. C'est là le résultat majeur de l'étude menée conjointement par les cabinets PAC et Solucom.
A cette première transformation s'ajoute également des transformations internes aux SI. Ainsi, par exemple, en 2000, les SI de support représentaient 55% de la dépense informatique contre 45% pour les SI métier. Désormais, le rapport de force est inverse : 35% pour le support et 65% pour les métiers.
Le premier motif pour déclencher une transformation est évidemment d'affronter la concurrence (46% des répondants), devant l'internationalisation (31%), l'environnement économique (27%) et l'évolution du contexte réglementaire (19%). A ces quatre motifs correspondent trois grandes sortes de transformation : mouvements stratégiques (fusions-acquisitions, modification de business-model, restructurations...), évolution des processus métier et enfin évolutions techniques propres à la DSI. La répartition des transformations marque de nettes différences : 70% des projets sont liés à des mouvements stratégiques, 20% pour les évolutions métier et 40% pour les transformations techniques.
Comme on pouvait s'y attendre, 62% des projets de transformations techniques sont dus à une volonté de réduire les coûts (notamment en jouant sur les infrastructures et la rationalisation du parc applicatif), la qualité de service comme la performance du SI étant loin derrière avec 35%, l'alignement stratégique s'intercalant en deuxième position avec 54%.
La réussite toujours loin d'être garantie
Pour PAC et Solucom, la réussite des projets demeure une question critique. Un soutien indéfectible de la DG est un point essentiel, nécessaire mais pas suffisant. Il faudra également mettre en oeuvre un pilotage adapté qui n'a pas grand'chose à voir avec le pilotage des projets courants. Quatre modes semblent possibles au sein d'une « direction de programme » qui va faire agir les différentes unités au sein des directions impactées dans l'organisation : cohérence (50% des cas), coordination (27%), pilotage intégré (19%) et enfin l'équipe dédiée (4%).
Un des facteurs clés de succès sera, pour 64% des répondants, la gestion du changement. Sur une échelle de maturité, PAC et Solucom ont défini quatre stades : dialogue social, communication, GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, prise en compte par seulement 40% des DSI) et co-construction (attitude très minoritaire).
Mais, pour affirmer qu'un projet de transformation est réussi, encore faudrait-il être en mesure de mesurer cette réussite. Certains critères sont plus ou moins simples : mesure des économies faites au sein de la DSI (48% des répondants), livraison à l'heure (24%) et satisfaction des utilisateurs (24%). D'autres sont plus compliqués à mettre en oeuvre car nécessitant un travail préalable de définition et sont de fait moins utilisés : indicateurs clés de performance (KPI, 16%), performance métier (16%) et qualité de service améliorée (12%).
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