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Logiciels d'entreprise : 5 tendances clefs pour les années à venir

Les réseaux sociaux d'entreprise : matures et puissants, mais parfois inadéquats

« Facebook est typiquement une anti-référence pour un réseau social d'entreprise à usage interne », admet volontiers Arnaud Rayrole, directeur général du cabinet Useo. Cela ne préjuge en rien, bien sûr, des usages pertinents du réseau social en communication vis-à-vis de l'extérieur. Mais la méconnaissance par les entreprises de la réalité du « 2.0 » en général et des réseaux sociaux destinés à l'interne en particulier, ainsi que les errements dans les usages, risquent d'avoir comme conséquences de nombreux échecs et l'abandon d'une source potentielle de grandes valeurs ajoutées. Les outils, eux, proposent pourtant toujours plus de fonctions, pour le meilleur comme pour le pire puisqu'un outil puissant en de mauvaises mains peut faire beaucoup de dégâts.

Une offre très étendue et écartelée

Useo a analysé les principaux outils disponibles sur le marché des réseaux sociaux d'entreprises pour les positionner en termes de services offerts sur deux axes, le relationnel (création de relations entre individus et échanges de documents) et le conversationnel (échanges d'informations, de commentaires, de liens...). L'étude se télécharge gratuitement sur le site Internet du cabinet et comporte aussi une partie sur les usages.

Les offres les plus riches sont les plus à même de stimuler les échanges et les partages pertinents, générateurs d'intelligence collective et donc de valeur ajoutée importante. Si les critères d'Useo sont devenus plus sévères que l'an passé, les offres se sont malgré tout déplacées dans la carte de positionnement vers le carré nommé « intelligence collective », ce qui prouve leur forte évolution fonctionnelle. Les plus matures sont pour la plupart de type SaaS (Software as a service), les progiciels vendus comme tels ayant tendance à se focaliser sur les partages documentaires et la relation interindividuelle, donc, sur la partie « relationnelle » de la carte (voir encadré). Les offres open-source sont globalement beaucoup moins riches fonctionnellement et se concentrent dans le bas de la carte.

Tendances 2011 : intégration multi-flux et émulation

Le marché est également largement écartelé entre offres d'acteurs classiques à tendance collaborative, destinées à des entreprises conservatrices déjà clientes, et offres réellement « sociales » émanant pour l'essentiel de nouveaux acteurs (avec l'exception notable d'IBM). Arnaud Rayrole anticipe : « 2011 sera soit l'année de la rupture, soit celle de l'absorption ». En 2010, plusieurs fonctions se sont généralisées dans la plupart des outils : boites à idées, votes sur les contributions, suggestions de mises en relation, etc. 

Une grande tendance en 2011 est l'intégration multi-flux. Il s'agit de gérer les flux externes (notamment d'outils publics comme Microsoft Live Messenger, Facebook ou Twitter) tant en entrée (intégration des contributions réalisées sur ces outils dans le réseau interne) qu'en sortie (déport d'une contribution choisie sur un outil externe). D'une manière générale, l'interopérabilité reste le grand défi des outils sociaux. La gestion d'identité doit pouvoir être supportée (voire remplacée) par la gestion d'identité du système d'information de l'entreprise. De même, tous les outils collaboratifs et sociaux doivent pouvoir communiquer entre eux, de la GED à la messagerie instantanée. Tout cela n'est pour l'instant qu'un doux rêve. « Il n'y aura jamais le réseau social unique de l'entreprise mais plutôt une juxtaposition de plusieurs outils qu'il faudra bien fédérer, alors qu'à ce jour aucun standard le permettant n'arrive à émerger, même si certaines plates-formes techniques sont communes à plusieurs outils comme Microsoft Sharepoint », regrette Arnaud Rayrole.

Des scores d'implication dans l'outil

L'année 2011 devrait surtout être celle de l'émulation entre participants par la création de « badges » comportant des scores d'implication dans l'outil. Or, les algorithmes à l'origine des scores sont encore très obscurs et clairement pas très au point. Arnaud Rayrole juge cependant l'offre d'IBM/Lotus un peu meilleure en la matière.

Deux types de critères sont pris en compte : le nombre de contributions et l'appréciation faite par les autres participants des dites contributions. Or un tel badge peut avoir de sérieux effets pervers : le quantitatif peut être privilégié sur le qualitatif, incitant les participants à multiplier les postures d'affichage voire les contributions consensuelles au lieu de fournir de la valeur ajoutée. Censé délivrer de l'intelligence collective, le réseau social pourrait se transformer en café du commerce en ligne, le pilier de bar devenant le plus valorisé des utilisateurs. Pire, en détournant la finalité du score, des manipulateurs ne fournissant pas de valeur ajoutée réelle pourraient se valoriser de façon outrancière auprès d'une hiérarchie focalisée sur des chiffres bruts.

Pas d'évaluation légale basée sur un score d'outil social

L'article 10 de la loi « Informatique et Libertés » spécifie qu' « aucune autre décision produisant des effets juridiques à l'égard d'une personne ne peut être prise sur le seul fondement d'un traitement automatisé de données destiné à définir le profil de l'intéressé ou à évaluer certains aspects de sa personnalité. » Or il semble avéré que certaines entreprises sont tentées d'user des scores dans les outils sociaux lors des évaluations annuelles. Certes, cette utilisation reste marginale mais pourrait constituer un facteur différenciant lors des discussions salariales. A plusieurs reprises en présentant l'étude à la presse, Arnaud Rayrole a insisté sur la nécessité de réfléchir à ce qu'impliquent ces outils dans les entreprises en associant les partenaires sociaux. [[page]]Parmi les autres sujets juridiques à discuter de toute urgence entre direction et représentants du personnel, Arnaud Rayrole a mentionné : la durée de conservation des informations (grand cheval de bataille de la CNIL), la capacité pour chacun de savoir exactement ce qui est stocké le concernant... Cette dérive de l'évaluation par le score est particulièrement gênante mais est loin d'être la seule. Or, la multiplication des usages inappropriés ou d'emplois inadéquats d'outils pourrait être source d'échecs répétés voire de conflits. Face à une promesse crédible de développement de l'intelligence collective, les échecs peuvent générer une forte désillusion, une sorte d'éclatement d'une « bulle 2.0 ». Les entreprises pourraient dès lors se détourner des outils sociaux, renonçant de fait à l'importante création de valeur qui peut en être issue.

« L'implémentation d'outils sociaux doit être considérée comme un projet de transformation de l'entreprise alors qu'elle est gérée empiriquement » regrette Arnaud Rayrole. Il est donc nécessaire de mieux organiser le projet côté Maîtrise d'ouvrage (MOA) : l'implémentation d'un outil social n'est pas un projet informatique. Malgré tout, c'est souvent le DSI qui se retrouve pilote ! La DRH est absente dans la plupart des projets : depuis des années, elle semble se centrer sur les plans sociaux et la gestion administrative du personnel. Or la logique « fiches de postes » n'est guère celle des outils sociaux ! Gérer les talents grâce à ces outils semble délicat pour les DRH actuels. Un consultant assistant à la présentation à la presse de l'étude Useo a déclaré : « les DRH sont plutôt des freins car ils ont du mal à prendre le train en marche alors qu'on leur demande d'être les chauffeurs. » Du coup, c'est souvent la communication interne voire le marketing qui représentent les métiers aux côtés de la DSI.

Pour une stratégie de petits pas gagnants

Face à cette situation, Useo recommande de développer des outils où l'utilisation générera des bénéfices rapides avant de poursuivre vers des outils aux bénéfices certes plus importants mais plus longs et délicats à obtenir. Cette stratégie de petits pas gagnants évite la désillusion. « La grand difficulté est de passer du communautaire au conversationnel, la mise en relation en elle-même n'étant plus aujourd'hui une réelle difficulté » indique Arnaud Rayrole. Or la valeur ajoutée importante est dans l'intelligence collective qui associe conversationnel et relationnel. Il faut donc multiplier les outils de dialogue et de collaboration avant d'évoluer.

Une stratégie possible pourrait être qualifiée de « darwinienne » : multiplier les essais et ne conserver que ce qui marche au bout d'un délai raisonnable. Cette stratégie a cependant l'inconvénient du manque de cohérence globale. Pour Useo, six points forts peuvent être constatés sur la situation actuelle des outils sociaux :
- Les outils sociaux ont une légitimité indéniable ;
- Les applications les plus diverses se voient dotées d'un « potentiel social » croissant (tout est « 2.0 ») ;
- Les entreprises sont cependant sous la menace d'une forte désillusion ;
- Le marché est écartelé entre vieux leaders des outils collaboratifs, conservateurs, et les jeunes pousses dynamiques et innovantes au risque de faire peur aux organisations stabilisées ;
- Les entreprises manquent de structuration de leur démarche de transformation 2.0 (côté MOA) ;
- Passer par des projets moins sophistiqués que l'outil idéal sera un passage obligé.
La longue route du 2.0 n'est donc pas encore arrivée à son terme.

L'AP-HP et l'AP-HM ont choisi la même solution SaaS pour gérer les incidents de santé

L'AP-HP (Assistance Publique Hôpitaux de Paris) et l'AP-HM (Assistance Publique Hôpitaux de Marseille) regroupent les hôpitaux, respectivement, de la région parisienne et de la ville de Marseille. Comme tous les hôpitaux, AP-HP et AP-HM ont l'obligation de mettre en place un recensement et une analyse des évènements indésirables graves en santé (EIGS). Dans deux marchés publics distincts, les deux organisations hospitalières ont fait le même choix pour gérer les EIGS. Les CHU de Bicètre, Bécière et Paul Brousse de l'AP-HP ont notifié le leur le 7 décembre 2010 et l'AP-HM le 18 janvier 2011.

Il s'agissait de disposer d'un outil facile à déployer, accessible par Internet par tous les acteurs de santé concernés, sans lourdeur d'administration technique (mises à jour, gestion des serveurs, etc.) et de mutualiser les moyens techniques pour diminuer l'empreinte carbone du système. Pour ces raisons, les deux organisations ont choisi une solution en mode SaaS proposée par BlueKanGo, l'offre Blue Medi. Les coûts des projets n'ont pas été communiqués.

Illustration : Hôpital de Marseille Nord, crédit D.R. (...)

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Microsoft concurrence Salesforce.com sur son terrain

Voilà plusieurs mois que Microsoft prépare le marché français à l'arrivée de son application de gestion de la relation client en ligne, hébergée sur ses propres datacenters (*). Cette fois, Dynamics CRM Online est officiellement disponible, quatre mois après la mise à disposition de sa version bêta. Solution reposant sur une architecture multitenant, elle est directement concurrente de celle de Salesforce.com, leader mondial incontesté du CRM en ligne. Un rival qui a « ouvert les mentalités » dans ce domaine, a-t-on reconnu ce matin chez Microsoft France.

Comme annoncé, cette version « dans le cloud » précède de quelques semaines le produit à installer sur site, Dynamics CRM 2011, entièrement iso-fonctionnel. Par ce décalage de date, l'éditeur entend manifester une forte implication dans le cloud. Mais il conserve néanmoins deux modes de commercialisation pour son logiciel de CRM, afin de laisser le choix de l'un ou de l'autre à ses clients. Ceux-ci sont même invités à panacher les deux modes entre leurs différents utilisateurs, voire, à passer de l'un à l'autre au fur et à mesure de leurs évolutions. « Il y a une symétrie de développement entre les environnements cloud et 'on premise', souligne Sophie Jacquet, chef de produit chez Microsoft France. On peut mixer les proportions de consommation pour les modifier. » 
A noter que sur le marché français (notamment), la version sur site peut également être hébergée chez un partenaire.

Pas de mauvaise surprise sur le prix, assure Microsoft

Aux Etats-Unis, l'offre CRM en ligne de Microsoft existe depuis plus de deux ans. Elle tardait en revanche à arriver en Europe. Sa version bêta, proposée sur 40 marchés depuis septembre 2010, a été téléchargée par 11 500 clients. Lancée mondialement hier, l'application peut être testée gratuitement pendant 30 jours. Et pour tenter de mordre les talons de Salesforce.com, Microsoft propose un prix d'appel jusqu'au 30 juin prochain : 31 euros par utilisateur et par mois, avec un engagement de douze mois. « Sans mauvaise surprise », affirme Sophie Jacquet, en assurant que le logiciel peut s'utiliser tel quel, sans surcoût. Au-delà du 30 juin, le prix passera à 40,25 euros par utilisateur et par mois. En revanche, Microsoft ne fait encore pas d'offres préférentielles de migration pour attirer les clients de Salesforce.com vers son produit Online.             (.../...)

(*) Les datacenters hébergeant Dynamics CRM Online sont situés aux Etats-Unis, en Europe et en Asie. Pour les clients français, l'éditeur s'appuie sur son site de Dublin.

Illustration : Tableaux de bord sur Dynamics CRM Online et interface Outlook pour les utilisateurs de la messagerie (crédit : Microsoft)[[page]]
L'un des intérêts de Dynamics CRM est de pouvoir s'utiliser avec le client de messagerie Outlook. Ce dernier permet notamment de travailler hors connexion sur les données clients, puis de les synchroniser de nouveau avec CRM Online à la connexion suivante. Néanmoins, Outlook n'est pas incontournable. Les utilisateurs qui n'en disposent pas sur leur poste de travail pourront se contenter de l'interface web de Dynamics CRM Online. Attention toutefois, le seul navigateur accepté est Internet Explorer (7, 8 ou 9). On peut aussi recourir à un add-on fourni par un partenaire pour se servir, par exemple, d'un client messagerie Lotus Notes. Par ailleurs, l'intégration avec les services bureautiques en ligne Office 365 est prévue pour ce premier semestre.


Cliquer ici pour agrandir l'image : le fameux « pipeline » servant à visualiser les opportunités de concrétisation d'affaires sur les prochains mois.

Des offres complémentaires sur la Marketplace

Parmi les nouveautés de Dynamics CRM Online, Sophie Jacquet met en avant les capacités de personnalisation accrue qui permettront aux grands entreprises d'adapter l'application aux flux métiers des grands comptes. A l'autre bout du spectre client, la nouvelle tarification rapproche le produit des PME, desquelles l'éditeur s'était un peu éloigné avec la version 4.0 de son logiciel de CRM. Au passage, la responsable produit rappelle que le logiciel est pré-paramétré dans différents domaines, mais que l'expertise sectorielle est laissée aux partenaires. L'accès à la Marketplace en ligne permet déjà de puiser dans des offres complémentaires. Parmi les apports de la CRM Online, Vincent Poncet, ingénieur avant-vente chez Microsoft, fait remarquer la multiplication des fonctions de reporting : « Les cockpits de pilotage sont omniprésents pour surveiller l'activité de CRM » (capture d'écran ci-dessus). Il rappelle aussi l'intégration avec les réseaux sociaux et les capacités de scripts avancées pour bâtir des scénarios, par exemple, pour qualifier les demandes sur la partie service client.

Logica suit un projet chez Servair

Partenaire privilégié de Microsoft sur sa stratégie cloud, Logica a déjà engagé des réflexions avec plusieurs clients autour de Dynamics CRM Online. Parmi eux figure notamment Servair (restauration pour les compagnies aériennes). « Nous procédons par atelier et au bout de trois semaines, il est déjà possible de montrer au client une application pilote qu'il peut utiliser », explique Jean-François Jarno, directeur associé de Logica Business Consulting. Il confirme par ailleurs que les entreprises intéressées par l'offre se penchent aussi sur les notions de réversabilité entre version online et version sur site.

Actuellement, la base installée de l'offre CRM de Microsoft, lancée depuis 2003, réunit 460 clients dans l'Hexagone. Elle en compte 23 000 dans le monde.

Illustration : Tableaux de bord en temps réel sur Dynamics CRM Online et interface Outlook pour les utilisateurs de la messagerie (crédit : Microsoft) (...)

SAP réorganise ses directions opérationnelles au niveau mondial

L'éditeur allemand SAP vient d'annoncer plusieurs promotions au sein de son encadrement global pour, dit-il, simplifier la structure de sa société et accélérer sa vitesse d'innovation. Ainsi José Duarte (en photo), qui était jusque-là président de SAP pour la zone EMEA (Europe, Moyen-Orient, Afrique), devient président de l'activité Services à l'échelle mondiale. Ses responsabilités englobent les entités SAP Consulting, SAP Education, SAP Custon Development et SAP Maintenance Go-to-Market.

Prenant la suite de José Duarte, c'est désormais Franck Cohen qui présidera SAP EMEA. Il assurait jusqu'à cette date la direction des opérations de cette zone géographique.


Franck Cohen, président de SAP EMEA

Eric Duffaut est nommé président des réseaux de distribution et de l'écosystème, au niveau mondial (Global Ecosystem & Channels). A ce poste, il est chargé des relations avec l'ensemble des partenaires, intégrateurs, éditeurs de logiciels, revendeurs et OEM. Ses attributions incluent la place de marché EcoHub, ainsi que l'équipe chargée de commercialiser l'offre Business ByDesign (solution de gestion « dans le cloud » pour PME) qui doit renforcer son réseau de partenaires revendeurs.



Les équipes d'Eric Duffaut (ci-dessus) se concentreront notamment sur le développement de la co-innovation avec les partenaires et l'extension des approches de vente multicanales sur tous les segments de clientèle (des PME aux grandes entreprises). SAP entend améliorer sa couverture du marché.

La responsabilité des ventes mondiales est confiée à Robert Enslin, qui était jusqu'alors président de SAP Amérique du Nord. Il est remplacé à la tête des activités américaines par Robert Courteau. Enfin, Sanjay Poonen devient président de Global Solutions Go-To-Market ce qui couvre notamment les solutions analytiques et d'optimisation des performances, de la Business Intelligence et de l'EIM (Enterprise Information Management), de la gestion du risque et des solutions par industries A ce poste, il rendra compte conjointement aux deux co-PDG, Bill McDermott et Jim Hagemann-Snabe.

Illustration : José Duarte, désormais président de l'activité Services de SAP au niveau mondial (crédit photo : SAP) (...)