Pouvez-vous nous présenter votre parcours et vos fonctions au sein du groupe BPCE ?

Laurent Benatar : Avant de rejoindre le groupe BPCE, j'ai fait toute ma carrière dans le groupe Orange, en alternant entre des postes très techniques, centrés sur l'IT ou les réseaux, et d'autres très métiers, en relation avec les clients. J'ai pris mes fonctions au sein du Groupe BPCE en tant que DSI, directeur général adjoint en charge de la transformation et de l'excellence opérationnelle. Aujourd'hui, en tant que directeur général Technologies et Opérations et membre du comité de direction générale, mon périmètre englobe également la fonction achats, les opérations bancaires, les activités immobilières et le consulting interne du groupe. Cela me permet à la fois de gérer des activités support et d'aborder les métiers bancaires, une double perspective qui apporte un vrai bénéfice pour gagner en pertinence dans les décisions.

Quelle place tient l'IT dans un groupe bancaire comme BPCE ?

Je suis convaincu que l'informatique a un vrai intérêt à être près des centres de décision du groupe. La technologie, c'est le carburant de l'entreprise, et c'est encore plus vrai dans les banques, qu'il s'agisse des activités opérationnelles ou de gestion, de la banque de détail comme de la banque de grande clientèle. Yves Tyrode, directeur général de BPCE Digital & Payments est d'ailleurs également au comité de direction. Cela montre que le groupe BPCE a conscience de ces enjeux et souhaite faire de la technologie un levier pour l'avenir.

En 2021, le groupe a annoncé une réorganisation majeure de ses activités informatiques. Pouvez-vous revenir sur celle-ci ?

Le groupe BPCE est un groupe bancaire coopératif, mutualiste et décentralisé. La réorganisation de l'IT est le fruit d'une décision collégiale des dirigeants des Banques Populaires et des Caisses d'Epargne, nos maisons mères, de créer une IT collective. Cela nous donne des droits et des devoirs : Nous avons la possibilité d'agir de manière efficace, mais nous devons rendre compte en permanence du bon emploi des moyens à notre disposition, tout en motivant le fait de proposer des solutions mutualisées uniques plutôt que de multiples solutions différentes. Il s'agit d'un exercice a priori complexe, mais qui est finalement vertueux, car il pousse à être pertinent jusque dans les détails.

Où en êtes-vous aujourd'hui par rapport à cette réorganisation ?

Nous avons aujourd'hui une organisation IT très concentrée. Nous avons réalisé ce qui avait été annoncé. BPCE Infogérance et Technologies compte environ 2000 collaborateurs et assure avec nos prestataires la gestion des infrastructures, de la sécurité, des postes de travail et l'exploitation des applications. Ces fonctions sont mutualisées pour l'ensemble des activités du groupe : banque de détail, services financiers spécialisés, activités support, gestion d'actifs et activités de holding. Nous sommes assez fiers de cette mutualisation, cela nous encourage à poursuivre accélérer la transformation.

La gestion de l'infrastructure est commune, avec des effets d'échelle et une mutualisation des savoir-faire sur certaines technologies assez rares, comme celles permettant d'interagir avec les clouds publics. Nous avons les mêmes dispositifs, la même sécurité, les mêmes normes de travail sur l'ensemble des équipes, y compris celles qui gèrent le cloud privé. Une seule équipe de maintenance couvre l'ensemble des solutions - une équipe qui s'étoffe, car elle demande des niveaux de compétences élevés.

Nous sommes en train de faire la même chose sur le poste de travail. Nous construisons un nouveau dispositif de travail hybride, pour renforcer la coopération, avec des collaborateurs qui peuvent se connecter depuis leur domicile. Presque tous les collaborateurs travaillent aujourd'hui sur des ordinateurs portables et nous avons généralisé la possibilité de travailler à distance à toutes les fonctions, locales et globales, et tous les établissements. Cette mobilité est le fruit d'une réflexion initiée dès 2015. Une anticipation qui nous a aidé lors de la crise sanitaire en 2020.


Laurent Benatar, directeur Technologies et Opérations du groupe BPCE : « De manière générale, nous avons une culture axée sur le faire, avec des équipes qui aiment développer des solutions. »

Nous avons également décidé de concentrer nos équipes de développement. Les équipes travaillant pour la banque de détail sont désormais réunies avec celles des services financiers spécialisés au sein de BPCE Solutions Informatiques, car ce sont les mêmes filiales qui interviennent sur l'affacturage, le leasing, les cautions et garanties. Ces équipes doivent être ensemble, car le client voit ces services comme un tout, mais aussi car cela nous permet de réutiliser des composants. Par exemple lorsqu'il s'agit de faire signer un contrat d'assurance-vie ou d'ouverture de service bancaire, il n'y a pas de raison de réaliser deux fois un système de signature électronique. Nous cherchons à développer ensemble chaque nouvelle idée ou innovation. C'est un pari managérial, car historiquement il y avait quatre équipes séparées. C'est vraiment de l'intelligence collective en action. Cette création a été annoncée avec le plan stratégique 2024, l'équipe a été créée le 1er avril 2022 et dès le lendemain, les idées surgissaient déjà.

Pour le build, le groupe compte environ 2 500 collaborateurs pour la banque de détail et les services financiers spécialisés, 1 100 sur les fonctions corporate et environ 1 500 sur la banque de grande clientèle et la banque d'affaires, ainsi qu'une proportion de prestataires qui oscille entre 30% et 50% selon les équipes et les périodes. De manière générale, le groupe BPCE a une culture axée sur le « faire », avec des équipes qui aiment développer des solutions, même si nous utilisons aussi des produits du marché. Nous avons opté pour une stratégie « digital inside » afin de pouvoir déployer rapidement les fonctionnalités demandées par le marché, comme cela a été le cas par exemple pour le blocage temporaire de la carte depuis les applications mobiles.

En tant que groupe mutualiste décentralisé, nous avons une forte culture régionale, avec des équipes de développement implantées dans différentes régions. Nous disposons aussi d'un centre de développement à Porto, créé en 2015 par Natixis, dont nous sommes fiers et qui est aujourd'hui considéré comme un site à part entière du groupe.

Enfin, nous avons rassemblé les fonctions support (consolidation financière, conformité, RH, juridique...), notamment celles de Natixis et BPCE. La première décision a été de rassembler les équipes IT qui s'occupent des systèmes liés à ces fonctions, avec un seul manager qui m'est rattaché.

Concrètement, comment cette mutualisation se décline-t-elle sur les projets et services IT ?

Nous avons mené ces réorganisations avec les organisations professionnelles et les dirigeants. Les salariés avaient conscience qu'ils faisaient du travail en double. Entre 2017 et 2020, nous avons conçu l'application digitale du groupe, une application mobile commune aux Banques populaires et Caisses d'épargne. Le but était de montrer que l'on pouvait partager des applications tout en agissant sur le terrain de manière indépendante, chacun gardant sa propre stratégie. Cela a été un sujet sensible, car les besoins semblaient différents. Finalement, nous avons réussi à les faire converger pour aboutir à une application unique, à la fois Banque Populaire et Caisse d'Epargne, qui est au standard des meilleures néo-banques. Le digital est une priorité, une attente des clients, mais cela a aussi été un préfigurateur de l'organisation que nous voulions mettre en place.

Nous développons des composants, des référentiels, des outils en commun comme la RPA (robotic process automation). Nous avons aussi des plates-formes data en commun, des services comme la signature électronique, l'authentification, et nous essayons aussi d'orienter nos architectures dans la même direction. Nous avons également mis en place des applications communes, par exemple sur la gestion des fraudes ou les opérations financières. Pour y parvenir, alors que les systèmes bancaires centraux n'étaient pas homogènes, nous avons massivement eu recours aux API. Ce sont elles qui nous permettent de rassembler nos forces.

Nous avons aussi travaillé sur un système de design réutilisable, afin de présenter à nos clients une expérience utilisateur visuellement homogène. Cela évite aux équipes d'avoir à repenser aux polices, à l'enchaînement des pages à chaque fois qu'elles conçoivent une nouvelle application. Il nous a fallu deux ans pour le faire sur nos solutions digitales, et nous avons ensuite largement exporté ces principes sur l'expérience collaborateur.

Les approches agiles sont-elles présentes dans votre organisation ?

L'agilité à l'échelle était déjà présente à mon arrivée, combinée avec notre cloud privé qui permet aux équipes d'avoir des environnements disponibles en très peu de temps. Cela fonctionne bien sur de nombreux projets, avec un développement assez poussé et une coopération avec les métiers. L'agilité donne un élan pour la compréhension du besoin. Sur ces projets, je vois s'affronter deux mondes, un monde pragmatique, avec une proximité business, et un autre plus tendu, de type client-fournisseur, avec des tensions sur les dates.

Les méthodes agiles sont aussi très exigeantes d'un point de vue managérial. Parfois certains collaborateurs le supportent mal, car la tension est mise par le collectif au lieu du manager. Les informaticiens préfèrent souvent parler à leurs pairs, mais la contrepartie en mode agile, c'est que ces échanges peuvent être difficiles. Le leader dans une équipe agile doit donc particulièrement veiller à ce que tout le monde aille bien.


Laurent Benatar, directeur Technologies et Opérations du groupe BPCE : « Nos talents doivent aussi savoir trouver, utiliser et assembler ce qui a été fait par d'autres. »

Rencontrez-vous des enjeux autour de la question des talents, omniprésente aujourd'hui dans les métiers informatiques ?

Nous avons une équipe répartie et plutôt stable, et nous recrutons régulièrement. Le management est également réparti, en particulier sur les banques de détail, un peu moins sur la banque de grande clientèle qui historiquement est centralisée à Paris. Si nous avons relativement peu de départs malgré la guerre des talents actuelle, nous avons devant nous un enjeu énorme pour attirer et retenir nos talents, car la situation évolue très vite. Le Covid a transformé les attentes des salariés, en particulier dans l'informatique. Pour ces derniers, le travail sur des équipements situés à distance était déjà la norme depuis des années, avec l'habitude du remote permanent. Les solutions technologiques mises en oeuvre durant la crise sanitaire ne les effraient pas, leur productivité a d'ailleurs été préservée durant la crise sanitaire. Depuis celle-ci, leurs attentes ont changé. Avec Béatrice Lafaurie, directrice générale Ressources humaines, nous avons accompli un effort important pour encourager le travail hybride et le télétravail. Nous avons très tôt mis en place un dispositif de télétravail, autorisant jusqu'à dix jours par mois dans toutes les organisations centrales du groupe. Les équipes IT challengent ce seuil, mais nous tenons tout de même à ce que les collaborateurs se rencontrent.

Les informaticiens aspirent à un haut niveau d'intérêt dans leur métier. Il faut donner envie. Nous sommes confiants sur l'intérêt des métiers de la banque, avec des défis motivants, autour des données, de la blockchain, de la robotisation des processus, et toute la richesse qu'on peut trouver à « faire », plutôt que « faire faire ». Nous développons et nous intégrons beaucoup. Nous proposons des métiers d'exécution dans le sens le plus noble, qui concilient une grande rigueur et de la méthode, mais aussi des métiers créatifs, d'artisans et d'artistes : nos collaborateurs sont exposés à une problématique pour laquelle ils construisent de bout en bout une solution originale. Ce sont aussi des métiers en constante évolution, car la technologie va très vite. Il nous tient à coeur que nos collaborateurs puissent se tenir à jour et passent une partie de leur temps à rester à niveau.

Une autre tendance technologique forte est qu'on ne peut plus vivre seul, on doit faire appel à l'innovation mondiale. Une banque ne peut pas rester en autarcie pour son système bancaire. Nous allons vers le cloud. Nous sommes allés chercher des composants sur le marché. Nos talents doivent aussi savoir trouver, utiliser et assembler ce qui a été fait par d'autres. Cette capacité d'assemblage représente aussi un savoir-faire aujourd'hui devenu noble.

En dépit de l'intérêt des métiers que nous proposons la banque semble ne pas faire rêver les jeunes salariés. C'est une question fondamentale. Je viens d'un autre secteur et j'ai appris à comprendre et à aimer la banque : nous contribuons aux projets des gens, à rendre ceux-ci concrets. C'est pourquoi nous travaillons sur l'image de la banque, si on nous laisse la chance d'expliquer ce que nous faisons, les jeunes talents peuvent y trouver de l'intérêt. Un autre aspect important est de proposer des perspectives d'évolution dans l'entreprise, car les nouveaux entrants attendent des évolutions assez rapidement, dans les deux premières années. Il existe un vrai sujet sur les parcours professionnels, ainsi qu'un sujet de mobilité géographique. Sur ce point, le groupe BPCE a l'avantage d'être présent sur tout le territoire. Nous avons aussi une stratégie d'up-skilling et de re-skilling, afin d'accompagner des collaborateurs qui ne sont pas informaticiens vers les métiers de l'informatique.

Vous avez évoqué le cloud. Quelle est votre vision sur celui-ci ?

Le cloud cristallise encore aujourd'hui des peurs, risques et inquiétudes. Nous pensons que c'est un prolongement du système d'information à gérer avec sagesse, qui doit nous permettre de proposer plus de services et de valeurs à nos clients, à notre niveau comme avec nos partenaires. Nous regardons de près les enjeux autour du cloud souverain, avec le gouvernement et l'ANSSI.

Nous ne sommes pas non plus opposés à un dispositif informatique ouvert, avec énormément de sécurité. La cybersécurité est un sujet auquel il faut veiller en permanence, notre dispositif de sécurité est d'ailleurs de taille croissante.


Laurent Benatar, directeur Technologies et Opérations du groupe BPCE : « Nous travaillons sur le développement numérique responsable. »

Quels enjeux vous semblent particulièrement importants à l'heure actuelle ?

Si le groupe BPCE a plutôt une stratégie d'ouverture, nous sommes très prudents sur les données qui ne doivent pas être exportées à l'extérieur. Nous n'utilisons nos données qu'avec le consentement des clients, en leur présentant les bénéfices que ceux-ci peuvent en tirer, pour obtenir par exemple les meilleures propositions dans le cadre de partenariats. Si un partenaire veut utiliser certaines informations dont nous disposons pour faciliter le parcours client, nous pouvons partager ces éléments avec l'accord du client. Par exemple, pour les processus d'entrée en relation, il faut contrôler de nombreux éléments au niveau bancaire. Nous disposons d'informations fraîches, vérifiées et de qualité sur nos clients. Si une autre organisation veut les onboarder, elle peut demander à la banque ou au service assurance de vérifier que tout est conforme depuis un temps donné.

Un deuxième enjeu qui me semble clef concerne le climat. Dans une banque, cet enjeu passe d'abord par les clients, sur la manière de les aider à aller vers une empreinte environnementale plus vertueuse. Nous nous y intéressons aussi en tant qu'entreprise numérique, avec un sujet de numérique responsable. L'un des objectifs est d'éviter de consommer davantage d'énergie alors que les datacenters croissent. Il y a aussi la question de la sobriété des usages, ainsi que le travail sur le développement numérique responsable. Comment parvenir au même résultat business avec moins de lignes de code ? Comment réduire les quantités de données stockées ? Sur l'IT, ces enjeux sont plus complexes que sur l'immobilier, où il existe beaucoup de leviers pour décroître. En effet, il est difficile d'envisager une baisse au vu des attentes des clients sur la digitalisation des banques. Le problème est de projeter une moindre hausse, voire une neutralité de la consommation, dans un contexte où le nombre d'utilisateurs réguliers d'applications mobiles en France est passé de 1 ou 2 millions à 12 ou 13 millions en quelques années.

Je vois également un troisième défi, autour de la question du make or buy. S'il ne s'agit pas de refaire de zéro les applications que nous utilisons tous, les entreprises se retrouvent parfois devant une sorte de monopole de fait de certains éditeurs, ce qui n'est jamais bon. Quand vous décidez de mettre en place des solutions de marché, vous en êtes prisonnier pendant très longtemps, avec des approches commerciales de certains fournisseurs qui de mon point de vue sont parfois déplacées. Que faire pour se désenclaver ? Quelles alternatives, notamment - rêvons-le - en Europe ? Ce sont des questions urgentes.

De quelle façon abordez-vous la dimension managériale de votre fonction ?

Le défi managérial est important. Je gère une ESN (entreprise de service numérique) interne, avec des salariés qu'il faut manager, qui ont besoin d'autonomie, mais aussi de cadre, de méthodes pour travailler ensemble et pour comprendre le sens de leur travail, en leur donnant la direction à atteindre d'un point de vue business. Sur ce point, nous pouvons encore progresser.

Mais je suis convaincu que c'est la combinaison entre autonomie et responsabilité qui fait que l'informatique est efficace. C'est à la fois un travail collectif et individuel, c'est d'ailleurs pour cela que nous privilégions les cycles courts, afin de nous apercevoir rapidement si quelque chose manque. Il faut arriver à préserver la capacité d'initiative à tous les niveaux dans de très grosses organisations comme les nôtres, et pour cela il faut se forcer, se méfier des réflexes.

Pour finir, qu'est-ce que vous appréciez plus particulièrement dans vos fonctions actuelles ?

Je suis quelqu'un de très curieux. Quand je suis arrivé dans le groupe, sans rien connaître à la banque, je me suis fait un point d'honneur de tout comprendre de ce nouveau secteur. Ce qui me plaît, c'est de découvrir un nouveau sujet et ses ressorts. Sur cet aspect, mon positionnement offre un superbe point de vue. En tant que directeur de la technologie, on touche à tout, on voit tout. Même les plans de secours reposent sur l'informatique. Dans une banque, nous avons aussi un défi extraordinaire sur le temps réel.

Ce qui me fait plaisir, c'est quand je parviens à faire un peu bouger les lignes, à accroître l'efficacité opérationnelle des collaborateurs du groupe, à mettre les conseillers et les informaticiens au service des clients. C'est cette variété qui me plaît. J'espère que je donne envie par mon action, par les rencontres avec mes équipes et les clients. Cela peut ne pas suffire, mais si on y met beaucoup d'énergie, l'envie peut déplacer des montagnes. Cet aspect d'impact, de transformation s'applique aussi à l'innovation, tant bancaire que technologique. J'ai des équipes qui travaillent à temps plein sur ces questions, afin de transformer des idées un peu théoriques en produits destinés aux clients ou aux employés. Quand nous y parvenons, nous avons le sentiment de contribuer, d'être utiles.