En tant que DSI d'United Airlines, Jason Birnbaum se concentre sur l'utilisation de la technologie et des données pour permettre aux 86 000 employés de la compagnie de créer une expérience de voyage client aussi transparente que possible. « Notre objectif est d'améliorer l'ensemble du processus de voyage, du moment où vous planifiez un voyage au moment où vous planifiez le voyage suivant », explique Jason Birnbaum, qui a rejoint la compagnie aérienne en 2015 et est devenu DSI en juillet dernier. Une opportunité d'amélioration concernait les clients frustrés d'arriver à la porte d'embarquement après l'heure d'embarquement et de ne pas pouvoir embarquer parce que les portes sont fermées, alors que l'avion est encore au sol. « Cette situation est non seulement frustrante pour nos clients, mais aussi pour nos employés », explique M. Birnbaum. « Notre métier est d'amener les gens là où ils veulent aller. Si nous ne pouvons pas les aider à le faire, cela nous rend fous ».

Jason Birnbaum et son équipe ont donc créé ConnectionSaver, un moteur d'analyse qui évalue les correspondances à l'arrivée, calcule la distance entre le client et la porte d'embarquement, examine tous les autres itinéraires des passagers, la destination de l'avion et si les vents permettront au vol de rattraper son retard, puis décide en temps réel d'attendre le passager en correspondance. ConnectionSaver communique directement au client que les agents retiennent l'avion. Cet outil est un excellent exemple de la façon dont une solution « simple » a résulté d'une énorme transformation culturelle, organisationnelle et de processus. M. Birnbaum est donc revenu sur les différentes étapes de la transformation qui sous-tendent ce type d'innovation.

Confiance et crédibilité de l’IT

« Pendant des années, il était courant que les entreprises aient trop peu de crédibilité pour conduire la transformation », indique Jason Birnbaum. « C'était notre histoire, et nous avons travaillé très assidûment pour changer le discours ». La clé de ce changement a été de confier aux responsables informatiques de haut niveau des responsabilités de bout en bout en matière d'appropriation des processus métier. « Nous avons commencé à évoluer vers un modèle de propriété des processus il y a plusieurs années, et depuis lors, nous avons réalisé des améliorations significatives en matière de fiabilité technologique, de satisfaction des utilisateurs et de confiance de nos employés dans les outils », détaille M. Birnbaum. « C'est important car chaque chapitre de la transformation dépend de l'utilisation de la technologie. Si nos employés ne font pas confiance aux outils, nous ne parviendrons jamais à la transformation ».

Un processus peut être la gestion des portes d'embarquement, l'achat d'un billet, la gestion des bagages ou l'embarquement dans un avion, chacun de ces processus fonctionnant sur plusieurs systèmes. « Avant que nous ne passions de la propriété des systèmes à celle des processus, les gens voyaient que leur système était en panne, ils supposaient donc que le problème appartenait à quelqu'un d'autre », poursuit Jason Birnbaum. « Dans ce modèle, personne ne s'occupait de l'utilisateur final. Désormais, nous avons des conversations collaboratives sur la responsabilité des résultats commerciaux, et non des performances du système ».

Améliorer l'expérience des employés

Comme toute entreprise, United Airlines s'efforce d'améliorer l'expérience client depuis des années, mais a plus récemment étendu son approche de « design thinking » aux outils destinés aux employés. Pour faciliter cette expansion, M. Birnbaum a fait passer l'équipe chargée de l'expérience utilisateur des employés dans le domaine des technologies numériques de trois à soixante personnes, qui s'efforcent toutes d'intégrer l'expérience des employés à l'expérience des clients. L'équipe chargée de l'expérience utilisateur des employés passe du temps avec les agents d'embarquement, les centres de contact et les techniciens d'avion pour identifier les technologies qui aideront les employés à aider les clients. « L'objectif de l'équipe chargée de l'expérience utilisateur des employés est de fournir des outils suffisamment intuitifs pour que l'employé puisse créer une excellente expérience client qui, à son tour, crée une excellente expérience employé », explique M. Birnbaum.

« Il est important pour les entreprises d'investir dans la gestion du changement, mais vous avez besoin de moins de gestion du changement si vous donnez aux employés des outils qu'ils veulent vraiment utiliser » ajoute-t-il. Par exemple, l'équipe chargée de l'expérience utilisateur a appris que les agents de bord se sentaient mal équipés pour améliorer l'expérience d'un client une fois que celui-ci était dans l'avion. Si un client acceptait de changer de siège ou d'enregistrer un sac, par exemple, l'agent de bord ne pouvait pas faire grand-chose pour améliorer l'expérience en temps réel. « Tout ce qu'ils avaient était un carnet de coupons de réduction, mais le client devait appeler un centre de contact avec un code pour obtenir la réduction », explique Jason Birnbaum. « La récompense nécessitait cinq étapes supplémentaires pour le client ; elle ne semblait pas immédiate ».

Des outils adéquats développés en interne

L'équipe a donc mis au point un outil appelé « In the Moment Care », qui utilise un moteur d'IA pour faire des recommandations de récompenses à l'agent de bord qui peut offrir une compensation, des miles ou des réductions dans n'importe quelle situation. Le client peut voir la récompense sur son téléphone immédiatement, ce qui améliore immédiatement l'expérience du client et de l'employé. « Nous savions que les clients seraient plus heureux de voir leur problème résolu en temps réel, mais nous avons été surpris de voir à quel point les agents de bord aimaient cet outil », explique M. Birnbaum. Ils ont dit : « Je vais être le héros. Je vais sauver la journée ». L'équipe chargée de l'expérience utilisateur des employés s'est ensuite penchée sur le processus de « rotation de l'avion », qui comprend toutes les tâches qui se déroulent entre la minute où un avion atterrit et celle où il redécolle. Il implique au moins 35 employés dans une fenêtre de 30 minutes. 

Prenez les bagages, par exemple. Traditionnellement, pendant le processus d'embarquement, si les coffres à bagages commençaient à se remplir à l'arrière de l'avion, l'agent de bord n'avait aucun moyen de communiquer à l'agent de bord à l'avant de l'avion qu'il était temps de commencer à enregistrer les bagages. Leur seule option était d'appeler le commandant de bord pour qu'il appelle le centre de réseau pour qu'il appelle lui-même la porte d'embarquement pour qu'elle commence à enregistrer les bagages. Afin de créer un meilleur canal de communication, l'équipe chargée de l'expérience utilisateur des employés a travaillé avec les développeurs pour créer un outil, Easy Chat, qui place tous les employés responsables d'une activité de tour dans une seule salle de discussion pour la durée du tour. « Que les bacs soient en train de se remplir, qu'ils aient besoin de plus de jus d'orange ou qu'ils attendent que deux autres clients descendent la rampe, l'équipe peut communiquer directement pour coordonner numériquement le mouvement », explique Jason Birnbaum. « Une fois le vol parti, chaque employé sera connecté à un autre groupe dans un autre temps et un autre lieu ».

Encore une fois, Jason Birnbaum voit que la valeur d'Easy Chat va bien au-delà de l'expérience client. « Je discutais justement avec quelques stewards l'autre jour, qui m'ont dit qu'Easy Chat leur donnait l'impression de faire partie d'une équipe, plutôt que d'être un groupe de personnes ayant des rôles individuels », admet Jason Birnbaum. « United Airlines a beaucoup d'employés, et ils ne travaillent pas avec les mêmes personnes tous les jours. Ce nouvel outil nous permet de les faire travailler en équipe et de nous sentir connectés les uns aux autres ».

Les données à l'échelle

Pour améliorer les capacités d'analyse de l'entreprise, Jason Birnbaum et son équipe ont construit un modèle en étoile avec une équipe centrale d'analyse avancée au sein de l'informatique qui collabore avec chaque secteur opérationnel pour développer les bons modèles de données. « Les équipes opérationnelles vivent et respirent l'analytique - ce sont elles qui programment les avions - elles sont donc essentielles pour exploiter toute la valeur de l'analytique », explique M. Birnbaum. « Le travail de Digital Technology consiste à collecter, structurer et sécuriser les données, et à aider nos groupes opérationnels à les exploiter. Nous voulons que les scientifiques des données dans les secteurs opérationnels prennent l'initiative sur la façon de rendre les données précieuses à l'échelle ». Par exemple, la compagnie a toujours cherché à comprendre la cause du retard d'un vol. S'agissait-il d'un problème mécanique ? L'équipage s'est-il présenté en retard ? « Les équipes passaient des heures à chercher à qui était la faute, ce qui constituait une énorme distraction par rapport à la gestion de l'opération », poursuit ce DSI. Pour résoudre ce problème, l'équipe en charge de l'analytique, en partenariat avec l'équipe des opérations, a créé un « analyseur de causes profondes » qui collecte les données opérationnelles du vol.

« Désormais, au lieu de passer du temps à débattre des raisons pour lesquelles le vol a été retardé, nous pouvons rapidement voir exactement ce qui s'est passé et consacrer tout notre temps à l'amélioration des processus », explique M. Birnbaum. Maintenant que les chapitres sur les fondements, l'expérience des employés et les données sont en cours, ce DSI pense au prochain chapitre : l'utilisation de la technologie et de l'analytique pour intégrer et personnaliser l'ensemble de l'expérience de voyage d'un client. « Si vous avez du mal à vous rendre à l'aéroport, mais que l'hôtesse de l'air vous accueille par votre nom et sait ce que vous avez commandé, vous ferez tout de même un bon voyage », admet Jason Birnbaum. « C'est notre travail d'utiliser la technologie pour aider nos employés à offrir cette excellente expérience client ».