De la démarche à l'exécution : la méthode APGAR en 5 étapes

1/ Assessment & diagnostic : établir une vision claire de son exposition

L’accompagnement d’APGAR débute par une phase d’assessment qui constitue le socle de la démarche. Cette analyse croise contraintes métier, réglementaires et géopolitiques : organisation, empreinte géographique, nature des activités et des données. « Un groupe fortement centralisé ne sera pas confronté aux mêmes enjeux qu’une organisation composée d’entités locales autonomes », rappelle Frédéric Robert. Les entreprises présentes sur plusieurs zones doivent ainsi composer avec des cadres juridiques parfois incompatibles, imposant une approche différenciée selon les régions et la nature des données.

Cette phase vise aussi à reprendre la maîtrise d’un existant souvent partiellement connu. Entre architectures historiques, empilement d’outils et shadow IT, la visibilité sur les contours réels du SI est parfois défaillante. « Nous sommes de plus en plus confrontés à des usages non maîtrisés de l’IA », observe Frédéric Robert.
Pour redonner de la visibilité, APGAR s’appuie notamment sur un vendors registry, un référentiel des fournisseurs et services utilisés, qui permet une première lecture structurée de l’existant et des dépendances.

Cette cartographie — données, métadonnées, outils, implantations — constitue un préalable pour qualifier les risques. Elle permet également d’identifier, très en amont, les brèches de souveraineté nécessitant une attention immédiate.

Enfin, l’assessment pose un principe clé : la souveraineté se raisonne par niveaux d’exigence. L’objectif n’est pas de tout “souverainiser”, mais de concentrer les efforts là où les enjeux sont critiques. « Si la démarche fait exploser le TCO, elle devient irréaliste. Il faut arbitrer », rappelle Frédéric Robert. Ces arbitrages s’appuient sur la nature et la criticité des données, mais aussi sur les contraintes réglementaires et les réalités opérationnelles.

2/ Stratégie & roadmap : structurer une trajectoire réaliste

Une fois l’exposition cartographiée, l’enjeu est de traduire les arbitrages issus du diagnostic en un cadre opérationnel : entités concernées, métiers, typologies de données. « Comme dans les référentiels ISO, il faut définir très précisément le périmètre », souligne Frédéric Robert.

Sur cette base, APGAR construit une roadmap priorisée, structurée par zones géographiques, types de données et niveaux de criticité. Cette trajectoire peut se décliner en plusieurs scénarios — d’une cible ambitieuse, visant un haut niveau d’exigence et une réduction maximale des dépendances, à une approche plus pragmatique, centrée sur les actifs critiques et les contraintes les plus fortes, en passant par des trajectoires intermédiaires.

Au-delà des choix techniques, cette phase engage l’organisation. Répartition des responsabilités, évolution des rôles, adaptation des processus : les impacts doivent être anticipés dès le cadrage. « On doit pouvoir visualiser très tôt la charge que cela va représenter pour l’organisation », précise l’expert.

Enfin, la transformation s’inscrit dans le temps long. « Nous ne sommes pas sur un projet de quelques mois, mais sur une trajectoire multi-annuelle. » Elle se construit par étapes, avec des phases intermédiaires et des ajustements progressifs.

« Une trajectoire souveraine est faite de transitions successives et d’ajustements dans le temps »
Frédéric Robert, Innovation & Advisory Director, APGAR

3/ Architecture cible & sélection des vendors : raisonner en écosystème

Une fois la stratégie définie, l’enjeu n’est pas de choisir immédiatement des solutions, mais de structurer une architecture cible. « La souveraineté se joue rarement à l’échelle d’une solution isolée, mais d’un ensemble de briques interconnectées », rappelle Frédéric Robert.

Cette architecture cible s’atteint progressivement, étape par étape. La première consiste à formaliser des patterns d’architecture, en fonction des cas d’usage, des métiers ou des régions. Il s’agit de définir les capacités attendues, les niveaux de souveraineté requis et les conditions dans lesquelles ces exigences peuvent être tenues. Ce travail permet de poser un cadre structurant, et surtout de poser les bonnes questions avant même de parler de fournisseurs.

C’est à partir de cette architecture que se construisent les critères de décision. Juridiction, modalités de traitement des données, dépendances technologiques ou conditions d’accès deviennent des variables d’évaluation, permettant de comparer les fournisseurs de manière objective, au regard des besoins réels.

Dernier point clé : confronter cette cible à la réalité du marché. Toutes les solutions ne sont pas disponibles dans toutes les zones, notamment sur des sujets comme l’IA. « Si aucune alternative n’existe sur une région, il faut adapter l’approche », poursuit Frédéric Robert. L’architecture cible reste ainsi un cadre évolutif, ajusté en continu aux contraintes d’offre comme aux priorités de l’organisation.

4/ Mise en œuvre et migration : confronter la stratégie au réel

C’est dans cette phase que la stratégie se heurte à la réalité opérationnelle. La souveraineté ne se déploie pas sur un terrain vierge : elle s’inscrit dans un existant hétérogène, souvent plus complexe qu’anticipé.

La mise en œuvre consiste à traduire l’architecture cible en trajectoire concrète, en définissant les étapes de transition : migration des données, transformation des usages, coexistence entre environnements. « On passe souvent par des phases hybrides avant d’atteindre la cible », souligne Frédéric Robert. C’est aussi à ce stade que les écarts apparaissent entre la vision définie sur le papier et la réalité des dépendances : environnements mal maîtrisés, actifs non identifiés, interconnexions sous-estimées.

La question de la portabilité devient alors centrale. Il ne s’agit pas seulement de déplacer des données, mais de reproduire des usages, des configurations et des dépendances dans un nouvel environnement. Cela suppose une connaissance fine de l’existant, qui fait parfois défaut… Définir des niveaux de portabilité, anticiper les scénarios de réversibilité et avoir la capacité de revenir en arrière font partie intégrante de la démarche. Cette phase impose ainsi un travail de fond pour reprendre le contrôle sur le système d’information : comprendre les dépendances réelles, documenter les configurations, sécuriser les transitions.

Enfin, le décommissionnement des anciens environnements constitue un point critique. Au-delà de la migration, il s’agit de s’assurer que les données ont bien été supprimées chez les anciens fournisseurs, que les usages résiduels ont été identifiés et que rien ne subsiste dans l’ombre.

5/ Gouvernance, compliance & acculturation : inscrire la souveraineté dans la durée

Dernière étape, et condition de réussite : structurer une gouvernance capable de faire vivre la souveraineté dans le temps. « Le cadre est global, mais l’exécution est locale », rappelle Frédéric Robert.

L’enjeu consiste à articuler un cadre commun avec des déclinaisons locales adaptées aux contraintes réglementaires, aux organisations et aux usages. Cela suppose de clarifier les responsabilités entre IT, data, métiers et entités locales, et de mettre en place des instances d’arbitrage capables de trancher sur des sujets souvent transverses.

Cette démarche devient pilotable à travers des indicateurs. Niveaux de service, conformité, réduction de l’exposition au risque sont autant de métriques qui permettent de suivre les progrès et d’inscrire la souveraineté dans une logique d’amélioration continue.

Autre levier structurant : les processus d’achat. La souveraineté s’intègre désormais en amont des décisions, aux côtés du coût et de la performance. Chaque acquisition doit être évaluée au regard de son niveau de criticité, de son alignement avec le cadre global et des risques qu’elle introduit. « Il faut intégrer ces critères sans bloquer la capacité d’innovation. » L’objectif est double : éviter les contournements et limiter l’émergence de nouveaux Shadow IT.

Enfin, ne perdons pas de vue que la souveraineté repose aussi sur la capacité de l’organisation à faire évoluer ses pratiques. Elle implique un véritable travail de conduite du changement, pour aligner les usages avec les principes définis et garantir leur appropriation dans la durée.

Formation, sensibilisation et accompagnement des équipes sont essentiels pour intégrer ces exigences dans les pratiques quotidiennes. L’enjeu est d’assurer une cohérence d’ensemble et d’éviter les écarts entre le cadre défini et la réalité opérationnelle, au sein des équipes comme chez les partenaires amenés à manipuler les données.

Commencez votre assessment ici >>