Une démarche de gouvernance

La donnée peut aujourd’hui être considérée comme un actif industriel à part entière. La produire, la transformer et l’exploiter suppose des infrastructures, des outils et des chaînes de traitement — en d’autres termes, de véritables “usines de données”. Or, toute entreprise industrielle sait à quel point le choix d’implantation d’une usine est stratégique. On ne l’arbitre jamais uniquement sur des critères de coût, mais aussi en fonction de la stabilité politique, des cadres réglementaires, des accords commerciaux ou des risques géopolitiques. Il en va désormais de même pour la donnée.

Ainsi, l’enjeu n’est plus seulement où se situe la data, mais quels risques son hébergement et son traitement impliquent — et s’ils sont acceptables au regard de leur criticité. C’est en cela que la souveraineté doit être perçue comme une véritable démarche de gouvernance.

La souveraineté ne se décrète pas : elle s’évalue

Parler de souveraineté implique de dépasser les slogans pour revenir à des critères concrets. Si la localisation des données reste un repère, elle ne constitue qu’un élément parmi d’autres. Il faut nécessairement y associer la dimension juridique : à quel cadre réglementaire et à quelle juridiction sont soumis les acteurs avec lesquels je travaille ? La question est centrale, comme l’illustre le Cloud Act américain, une loi à portée extraterritoriale qui peut contraindre des fournisseurs soumis au droit américain à transmettre des données, même stockées en Europe.

A cela s’ajoute la dimension technologique : suis-je dépendant d’un fournisseur dont je ne maîtrise ni les évolutions ni les contraintes ? Suis-je en situation de vendor lock-in ? Enfin, les aspects opérationnels ne doivent pas être sous-estimés : ai-je les compétences, les ressources et les moyens de piloter ces systèmes moi-même ?

Au fond, la souveraineté se joue dans la capacité réelle à garder la maîtrise dans des situations concrètes, notamment lorsqu’un incident survient ou qu’un arbitrage critique s’impose. Qui peut intervenir, décider, prioriser, rétablir ? Lorsque cette latitude est limitée, on ne parle pas nécessairement d’un problème, mais d’un risque. Un risque qui peut être acceptable, à condition d’être clairement identifié, évalué et assumé au regard des enjeux métiers — comme toute autre catégorie de risque dans l’entreprise.

Sortir du “tout ou rien” 

L’un des principaux écueils est la tentation du “tout ou rien”. Soit une souveraineté totale, soit aucune. Cette approche est clairement irréaliste. Aucune grande entreprise internationale ne pourra fonctionner uniquement avec des solutions locales, parfaitement souveraines, sur l’ensemble de son système d’information. La complexité, les coûts et les enjeux d’innovation rendent cette option impraticable.

À l’inverse, reléguer les enjeux de souveraineté au second plan revient à accepter des dépendances non maîtrisées, avec des conséquences potentiellement majeures. La seule voie viable est donc celle de la classification et de l’adaptabilité.

Cela suppose d’être capable de cartographier ses usages, ses flux et ses données, puis de les classer en fonction de leur criticité. Certaines données peuvent être traitées dans des environnements moins souverains, parce qu’elles ne présentent pas de risque majeur. D’autres, en revanche, nécessitent un niveau de maîtrise beaucoup plus élevé.

Dans certains cas, il sera pertinent de conserver des solutions existantes, notamment lorsqu’elles apportent un avantage technologique significatif. Dans d’autres, une approche hybride permettra de concilier performance et maîtrise, en développant particulièrement les questions de portabilité et de réversibilité. Enfin, pour les usages les plus critiques, des architectures plus souveraines s’imposeront.
Loin d’être un principe abstrait, la souveraineté apparaît ainsi comme une série de choix concrets, alignés sur la stratégie de l’entreprise.

La donnée : un décalage de maturité ?

La question mérite en effet d’être posée. Car si la souveraineté suppose une maîtrise fine des actifs critiques, toutes les composantes du système d’information n’ont pas atteint le même niveau de maturité.

Sur les systèmes ERP, les entreprises disposent aujourd’hui d’un réel savoir-faire. Elles ont appris à gérer la complexité, à composer avec des contraintes locales. A l’inverse, la donnée reste souvent moins structurée et moins gouvernée. Ces dernières années, la tendance a été de centraliser les données dans des plateformes unifiées, souvent hébergées dans le cloud, afin de faciliter les analyses et le développement des usages.

Les gains en efficacité ont été indéniables. Mais cette centralisation s’est parfois opérée au prix d’une perte de maîtrise et de l’apparition de nouvelles formes de dépendance — précisément là où les enjeux de souveraineté deviennent les plus sensibles.

Les entreprises doivent désormais faire évoluer cette approche. Toutes les données n’ont pas vocation à être centralisées au même endroit. Certaines doivent rester localisées, protégées, voire “décriticisées” avant d’être partagées. Cela suppose de repenser les architectures de données en s’inspirant des pratiques éprouvées sur les ERP : une distribution maîtrisée, adaptée aux contraintes locales, avec des mécanismes d’agrégation permettant de conserver une vision globale sans exposer les données sensibles.

Cette évolution va inévitablement complexifier les systèmes d’information. Mais c’est le prix à payer pour retrouver un véritable niveau de maîtrise.

Une démarche pragmatique, pas idéologique

En définitive, il faut sortir des postures idéologiques. La souveraineté numérique relève avant tout d’une démarche pragmatique : comprendre son écosystème, évaluer ses risques et prendre des décisions en conséquence. Elle suppose une véritable gouvernance, portée au plus haut niveau de l’entreprise. Mais également des outils, des méthodes et une capacité à accompagner les transformations nécessaires.

Elle implique enfin un changement de regard : accepter que nous évoluions dans un environnement plus complexe, plus fragmenté et plus incertain. Dans ce contexte, la capacité à faire des choix – en connaissance de cause – devient un avantage stratégique.