À l'occasion des Virage Days, un événement organisé les 13 et 14 octobre 2022 par l'éditeur nantais Virage Group, Joseph Pares, PMO (project management officer) et chef de projet chez Alptis Assurances, a partagé de façon très concrète son expérience, en décrivant comment le groupe d'assurance pilote son portefeuille de projets stratégiques tout au long d'une année.

Alptis Assurances est la filiale opérationnelle du groupe Alptis, créé dans les années 80 et détenu à 100% par six associations. La société opère comme courtier grossiste en assurance pour ces associations, en concevant des produits d'assurance, en les plaçant auprès d'organismes assureurs, en les distribuant via son réseau de courtiers indépendants et en prenant en charge la gestion des adhésions. Elle compte environ 600 employés. Pour se transformer, l'entreprise s'appuie sur des plans stratégiques sur trois ans. Celui en cours, dénommé Symbiose, est prévu jusqu'à 2023. « Ce plan comporte quatre ambitions portées par 200 initiatives, qui ne sont pas toutes des projets », précise Joseph Pares. Le processus de gestion du portefeuille de projets est porté par le PMO, qui chez Alptis n'est pas rattaché à la DOSI, même si de nombreux projets stratégiques ont un volet numérique. « Nous avons pris le parti d'avoir une direction optimisation et transformation opérationnelle (OTOP), directement rattachée à la direction générale et confiée à Salomé Neveu », explique Joseph Pares.

Suivre les projets stratégiques

La solution PPM Project Monitor de Virage a permis d'outiller le processus de gestion du portefeuille de projet et d'industrialiser les pratiques, un aspect clef pour piloter des plans de transformation ambitieux. « Chaque année, entre 40 et 50 projets entrent dans le portefeuille, représentant un investissement entre 9 et 14 millions d'euros et mobilisant environ 300 collaborateurs », décrit le PMO, qui précise que le budget est attribué au niveau des directions concernées par les projets. Par ailleurs, les projets inclus dans le portefeuille sont uniquement les projets d'entreprise, qui ont une portée stratégique. D'autres projets sont gérés au niveau des différentes directions. « Il s'agit par exemple de travaux très techniques menés par la DSI, qui n'ont pas vocation à entrer dans le portefeuille », illustre Joseph Pares.

Chez le courtier en assurances, le PMO a pour rôle de coordonner les différentes directions intervenant sur le portefeuille de projets (principalement OTOP, la DOSI et la DAF). Il anime également les instances de pilotage et de gouvernance de ce portefeuille. Avec Joseph Pares, la cellule PMO compte quatre chefs de projets, qui pilotent une partie des projets et assurent un accompagnement dans les autres cas. « Nous ne portons pas tous les projets de l'entreprise. Pour certains projets, nous nous appuyons sur des collaborateurs dans les différentes directions, que nous devons accompagner, car ce ne sont pas des professionnels de la gestion de projet », explique Joseph Pares. Ces derniers sont chargés de suivre les ressources consommées, l'avancement des principaux jalons et de faire des prévisions simples, afin de synchroniser ces informations avec l'outil de gestion du portefeuille de projets.

Identifier les chefs de projets opérationnels

Joseph Pares a ensuite décrit mois par mois la façon dont il gère le portefeuille de projets avec son équipe, sa directrice et les autres parties prenantes du processus. Pour le PMO, le calendrier annuel démarre en juillet, afin de suivre le calendrier de qualification budgétaire de l'entreprise. « Tandis que la DAF présente sa note de cadrage budgétaire, nous lançons officiellement le processus de recueil des projets candidats. Néanmoins, tout un travail de fond a lieu au préalable durant le reste de l'année pour identifier des sujets et candidats potentiels », confie Joseph Pares. En septembre, l'équipe OTOP réalise un premier chiffrage au niveau macro de tous les projets identifiés et commence également à travailler sur l'ordonnancement des projets. Chaque semaine, un point opérationnel du portefeuille de projet (POPP) est organisé avec les principaux managers de la DSI. Pendant une heure, ces derniers travaillent sur le chiffrage avec le PMO et la directrice optimisation et transformation. Ils identifient également les chefs de projets potentiels. « Chacun des chefs de projets de la direction OTOP gère en moyenne deux à trois projets par an. Pour les autres, nous regardons s'il s'agit d'un sujet plutôt IT ou métier, afin de trouver quels collaborateurs peuvent gérer le projet, par exemple des product owners », explique Joseph Pares. « En parallèle, nous réévaluons le budget sur le portefeuille en cours afin d'identifier les débordements éventuels et de voir comment clôturer l'année », indique le PMO.

Les mois suivants permettent d'affiner les estimations, les arbitrages et le planning. En octobre, le portefeuille de projet est ainsi aligné avec les notes budgétaires des différentes directions, tandis qu'en novembre, de nouveaux arbitrages ont lieu au regard des objectifs budgétaires. « Grâce au travail fait en amont, nous avons en général très peu d'ajustements à faire », souligne Joseph Pares. Les projets retenus pour l'année N+1 sont ensuite ordonnancés, puis en décembre le portefeuille de projet définitif pour l'année à venir est validé et les enveloppes budgétaires attribuées. « À ce moment-là, nous dressons également un bilan du portefeuille en cours », ajoute le PMO. Tous les mois, une revue du portefeuille en cours est également réalisée avec le PMO, la directrice OTOP et la DOSI.

Intégrer de nouveaux projets en cours de route

En janvier, la direction OTOP communique sur le portefeuille validé, afin d'embarquer les équipes qui vont travailler sur sa mise en oeuvre. Chez Alptis, l'outil Projet Monitor a une portée plus large que la population des chefs de projets, car il sert également à gérer le suivi des temps. Tous les collaborateurs peuvent y accéder, ce qui permet à tout le monde de connaître et de consulter le portefeuille de projets en cours. En début d'année, l'équipe sécurise également la clôture des éventuels reliquats de l'année passée, pour que les projets non clos ne viennent pas empiéter sur le portefeuille qui démarre. « Nous nous efforçons autant que possible de rester sur des sujets annuels, à l'exception de quelques sujets majeurs prévus sur plusieurs années », précise le PMO. « Nous mettons également à profit cette période pour nous remettre en question, dans une logique d'amélioration continue, en questionnant les structures existantes et les participants », indique Joseph Pares.

Février et mars sont consacrés à différents ajustements et à l'affinage des prévisions. « En mars, nous effectuons la première reprévision trimestrielle, afin d'affiner le budget sur lequel les chefs de projets s'engagent », relate le PMO. De nouveaux projets, non prévus dans le portefeuille initial, sont également susceptibles de surgir, par exemple à la suite d'évolutions réglementaires ou de l'arrivée d'une nouvelle offre chez un concurrent. Différents canaux en place permettent d'identifier ces sujets, généralement traités vers le mois d'avril. « Nous enquêtons pour déterminer s'ils doivent être traités de façon urgente, s'ils nécessitent des points spécifiques. Ensuite, nous élaborons des scénarios pour les intégrer si nécessaire dans le portefeuille en cours », explique Joseph Pares. La plupart du temps, l'équipe arrive à trouver des solutions qui évitent de recourir à un arbitrage en comité de direction, le plus souvent en faisant appel aux comités de pilotage des projets concernés par le sujet.

Des bilans et ajustements réguliers

Le mois de mai est mis à profit pour effectuer une veille technologique sur la solution Project Monitor, avec une analyse des nouveautés et l'identification de fonctionnalités intéressantes à déployer. « Il faut que celles-ci correspondent à des tâches et processus que nous maîtrisons, c'est la condition pour voir comment nous pouvons les industrialiser avec l'outil », indique Joseph Pares. Ensuite, les chefs de projets et les autres collaborateurs amenés à utiliser la solution sont formés à ces nouvelles fonctionnalités. Enfin, en juin la direction OTOP dresse un bilan du premier semestre et effectue une deuxième reprévision, tout en préparant le planning pour l'élaboration du prochain portefeuille.

Ce cycle correspond à une année classique de gestion du portefeuille. Quand les plans stratégiques arrivent à leur terme, d'autres étapes clefs s'ajoutent à ce travail de longue haleine. « En 2023, une échéance importante arrive. Nous allons devoir clore le portefeuille de Symbiose, en faire le bilan et préparer la prochaine échéance, en qualifiant le portefeuille 2024 », confie Joseph Pares.