Les technologies sont bien sûr toujours là, et même de plus en plus, mais englobées dans une démarche métier. Peter Hinssen cite ainsi l'exemple d'un cadre de Nike qui se demande parfois s'il continue d'avoir comme métier la vente de chaussures de sport. En effet, les modèles les plus récents intègrent des technologies pour suivre les pratiques, par exemple, des joggers. Le fabriquant de chaussures est ainsi en mesure de savoir qui fait quel parcours avec quel rythme, quelles pauses, etc. Toutes ces données sont à l'origine de profits pour Nike qui, bien sûr, les exploite et vend les résultats à quantité d'entreprises.

Autre exemple : les réseaux sociaux. « Aujourd'hui, Linkedin en sait plus sur votre entreprise que votre DRH » assène Peter Hinssen. Selon Bobby Cameron, vice-président et analyste principal, les clients de la DSI, les utilisateurs finaux, sont aujourd'hui bien plus exigeants qu'hier. En effet, ils ont l'habitude de niveaux de service chez eux, à leur propre domicile, qu'ils veulent retrouver à leur travail. Et effet collatéral de l'âge du BT, les intermédiaires disparaissent : les fournisseurs ont un accès direct aux consommateurs finaux.

Trois défis à relever

Le DSI/CIO/CBTO doit donc être en mesure à la fois de co-créer les innovations avec les métiers tout en étant capable d'assurer un support technologique flexible à ces mêmes innovations. Selon Brian Hopkins, analyste principal, et Khalid Kark, vice-président et directeur de recherche chez Forrester, « 79 % des gens pensent que la technologie est fondamentale pour l'innovation mais 42 % que l'IT n'est pas assez rapide et réactive. »

En fait trois défis sont à relever pour que l'entreprise puisse passer à « l'âge de la BT » :

- Le premier concerne les processus rigides existants avec les systèmes d'information « Legacy ». Changer les technologies n'a de sens que si l'on change aussi les process.

- En deuxième lieu, le DSI/CIO/CBTO doit être capable de se débarrasser des solutions « à l'épreuve des balles ». Forrester nomme ainsi les solutions, souvent développées pour la seule entreprise concernée, considérée comme parfaitement sure, qui créent une aversion pour le changement simplement parce que tout changement implique d'accroître les risques. Forrester recommande de développer une culture du risque raisonnable, de l'expérimentation et de l'acceptation d'échecs limités.

- Enfin vient le problème de la culture d'entreprise. Bouleverser les technologies ou les habitudes ne doit pas se faire sans précautions. Il faut créer en amont une vision partagée des buts du changement. Sans cette précaution, il y a aura formation de groupes de résistants en opposition avec les porteurs du changement.

Pourquoi ici et maintenant ?

Selon George Colony, cette révolution de la BT vécue par les entreprises et le monde n'arrive pas par hasard ici et maintenant. Plusieurs phénomènes concourent pour l'expliquer.

Tout d'abord, la pyramide des âges des décideurs fait que ceux qui n'ont jamais connu l'informatique durant leurs études partent à la retraite. Les nouvelles générations sont de plus en plus imprégnées de digital. A cela s'ajoute l'action de propagande de gourous tels que Steve Jobs ou Jeff Bezos. Les succès d'entreprises telles qu'Apple, Amazon ou Facebook entrainent bien sûr une certaine volonté d'imitation.

Enfin, et ce n'est pas la moindre des raisons, la « génération Y », celle des jeunes d'aujourd'hui, est réellement « nativement digitale ». Pour le démontrer, George Colony a diffusé une vidéo où l'on voit un jeune enfant se plaindre qu'un magazine « ne marche pas » : il lui est tellement naturel de manipuler une tablette qu'il ne comprend pas que le glisser-déposer ne change pas le papier !